很多企业家和管理者都知道战略规划的重要性，但又有几家企业踏踏实实做过战略，特别是对创业企业、TMT行业的企业来说。
近日多伦多大学罗特曼管理学院院长Roger Martin在哈佛商业评论网站上发表了 Strategy and the Uncertainty Excuse 的文章，指出了很多人对战略的错误理解及谬论。
很多管理者不做战略规划是因为有太多的不确定性，因为这个世界变得太快，在这样的条件下做出的战略也没有多大的意义。而这其实只是管理者的借口而已。
这种现象在高科技行业颇为普遍，甚至有人还颇以为荣。有些人会说：“我们的行业发展日新月异，每天都得拼尽全力奔跑，哪有时间停下来做战略。”他们总认为路到桥头自然直，用不着战略。认为战略是那些未来比较明确、很官僚的大企业才会做的“无聊事”。而对成长型企业来说，有太多比战略更重要的事。
在Martin看来，这是很可笑的逻辑：现在有太多的不确定性，不适合做关于未来的决策;在未来的某个时间点上，确定性就大大提高了?就可以做出选择、制定战略了?
我们生活在一个充满诸多不确定性、快速变化的世界，一周后、一个月后、一年后，不确定性会有变化吗?如果说现在太多不确定因素不宜做决策、做战略规划，将来就能说有很大把握做正确的选择吗?我们怎么知道什么时候把握最大?我们怎么判断已经掌握了足够的确定性?标准是什么?难道因为这个世界时时在变，我们就要一直做决策?
很荒谬的逻辑对不对?
Martin发现那些不做战略规划的企业一般是那些被突发事件搞得措手不及后抱怨连连的企业。在事情发生以后，已经晚了，他们很难再做什么有意义的工作。但他们总认为这不是他们造成的，总归咎于不可抗的“不确定因素”。这完全是企业管理者的掩耳盗铃。
事实上每个企业都有战略。不管企业是否明确地做过战略，其在日常运营中每天所做的大大小小选择、决策都决定了企业的命运。企业如果不慎重地做决策，企业日常经营中的众多小决策就会不统一、在不同的层级及部门间甚至互相矛盾。企业真不该经营成这个样子，但很多企业就是这样的，因为那些管理者总认为这是无解题，没有更好的办法。
看来，战略规划是管理工作必需要做的功课了，那么该怎么做战略规划呢?
管理大师彼得·德鲁克指出“战略规划不是技术，它是分析型思维，是资源对行动的一种投入。”企业管理者要预测未来、创造未来并平衡短期目标和长期目标。
战略规划不是预测。它不是想掌握未来，未来是不可预测的，如果想掌握未来，只能使我们怀疑自己目前在做的事情。
战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的明天做些什么准备工作。
战略规划不是想消除风险。它甚至也不是一种要将风险最小化。经济活动的本质就是承担风险，只有通过更大的不确定性才能提供更高的经济绩效。成功的战略规划最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业业绩的唯一途径。
无论经过怎样认真的量化过程，我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。
德鲁克在其经典之作《管理的实践》中为我们提供了做决策做规划的三种工具，供您参考：
首先，我们可以假定经济总是会起伏不断，而不需要试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫折，并以此检验目前的经营决策。这样一来，企业的决策就不必受制于对经济周期。这个方法无法告诉我们什么是对是错，但却能得出所牵涉的最大和最小风险，在评估企业必要的最低利润时，这是重要的工具。
第二种工具基本要素分析法比较不容易掌握，但功效更大。这种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑重心放在过去已经发生的事件上，而不去预测未来;试图找出影响经济的基本因素，而不是去猜测未来的经济环境。企业根据诸如新家庭日益增多和人口结构的变化这类趋势做出分析，决定企业的未来战略。
我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了，我们仍然无法预估发生的时间，因此，我们绝不能单独运用基本要素分析法，必须由第三个降低预测风险的工具加以检验：趋势分析。基本要素分析法试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题是“有多大的可能”和会“多快”发生。
尽管这三种方法都有缺点，但如果能持续熟练的运用这些方法，并且了解其限制，应该可以向前跨一大步。制定经营决策时，不再单凭预感，而是理性的推测。至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生，或是不在预期的时间内发生时，什么时候该检验目标。（文/ 匙敏）
