2022年3月15日：
三种做战略的路数，你企业用的属于哪一个？
如果你在一个企业中，并且很关心企业的发展，那你想不想知道你的企业到底做不做战略？是怎么做的呢？
下面的三种做战略的路数，你的企业用的是哪一个？
这一系列文章是要探讨在不确定情境下制定企业战略的方法。首先让我们考察一下，通常的各类企业高管们是如何制定他们的企业战略的，以及这些惯常战略做法可能会达到的后果。然后，讨论造成这种情况中不利后果的成因。最后，我们将给出一种克服或减少不确定性的战略制定方法。当然，如果你愿意的话，可能会对你所处的企业战略过程对号入座。如果这样能启发对企业运营和管理战略思考的话，也是我们乐意见到的。
当今世界正处在一个高度不确定的社会环境之下，商业环境更是风云激荡、波诡云谲。对于今天的商业组织——企业而言，战略选择和制定所面临的风险前所未有的。企业的规模不论大小，领导人总是要承担责无旁贷的风险。因为他要为企业这艘航船背负战略责任。不做战略思考和抉择，要冒让企业失去未来的风险，做出战略的策动和决策也可能存在走进一个错误未来的风险。把企业看作是一艘航船来思考战略问题，真的是好逼真形象的。问题的关键是这艘船要驶向的是不确定的未来。做战略就是在不确定的情境中做出对同样是不确定的未来的选择和策划。
一、激进型的企业战略
经验表明，一些行业翘楚的大企业高管勇于塑造未来，投下高额赌注的战略投资。这种战略，无中生有，创造未来，往往是可能改变行业面貌的战略。而这并不是大多数企业高管应该做的，因为不能做、做不起。大多数企业在行业中地位和影响力、资产和风险承载能力都不足以承载这种战略行动，更谈不上承担战略失败的风险。正所谓，牛排虽好，不是兔子和羊的菜。其实，这并不是最根本的原因，根本原因是对不确定性的恐惧，对不确定的“输不起”。如果能预见到确定的成功或者最差的结果在可承担的范围之内，融资举债也不是什么稀奇的。
二、保守稳妥型企业战略
战略举动一定是要承担风险的，而大多数人都是风险厌恶型的性格。企业高管特别是最高决策者，因为地位和责任的缘故，倾向于更加谨慎行事。落到企业战略方面，更常见的情况是企业高层特别是掌舵人不愿承担太大风险，倾向于分散进行了一些较小规模的投资，或者倾向于稳妥的增量创新举措。其实，这种情况是企业战略的常态之一。但是很难判断，这种有限的投入是真的能够在新兴市场为公司留得一席之地，还是暂缓必然的失败。到底是真的抓住了机遇，还是只和机遇“撞了一下腰”，很难预料。
三、伺机观望型的企业战略
武林争锋高手对决，绝不轻易出击而暴露自己的意图和动向，以免给对手可乘之机。企业竞争也是一样，因为商场如战场，只要投身商场就是投入竞争。不管有没有明确的、针对性的竞争对手，你都是在竞争。都面对着一个多要素的竞争结构，在弄清楚态势和趋势之前，盲目采取行动肯定是有很大风险的。这就是所谓的“不找死”策略。有一些聪明的企业高管倾向于投入发展灵活性，或者保留各种可能。保持企业进可攻、退可守。或者保持企业处于“应万变”的状态，以便公司能够迅速适应变化的市场，左右逢源。然而，实现灵活性的成本可能很高。或者注定很高，因为“不找死”的背面就是“等死”。伺机观望战略——暂时不做大的投入，等到市场前景明朗时再做决定——大概率的后果是机会已经失去，或者其他竞争对手已经捷足先登。
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2017年12月21日
成功的战略必须具备如下的特征:
明确、坚决、紧凑执行。
战略是一系列分步骤的和局部策略的组合。可执行的战略绝不是一个大的方向指向。一定是包含了“如何做”的选择,一定会指出如何做。换言之，必须如何做，不能做什么。只指出做什么，不选择“如何做”是决策上的懒惰。那样的决策在执行上注定会走空或者走样。不容易做空和走样的战略，一定是明确、坚决和紧凑执行的。紧凑执行是一种排他性行为选择，是为了防止团队走偏、走远，浪费了时间和资源，偏离战略目标。有些时候，高级决策者容易轻易相信他们的团队有良好的战略(目标)分解能力。事实上这样的判断是盲目的，更多的是一厢情愿。
在企业组织的现实情境中，从战略到执行有一条快捷有力的途径，就是为战略的执行寻找执行责任人。虽然我们不愿意相信，但事实的确如此，方向、目标确制定之后，人是决定因素。需要为战略的具体执行寻找具体的责任人，负责战略的目标分解和任务组织，乃至计划排程。
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2017年12月14日
成功的企业战略，都是执行出来的。意思是说，真正实施了的战略，无论成败都是在执行的过程中演化出来的，而不是事先规划出来。说这话的是明茨伯格。脑袋放在自己肩膀上想一想，对的，不用非得引用名家也能了然。
讲战略离不了执行，战略说到底就是一个“执行”，原因就在于各企业和政府机构做出的战略规划，最后的结果不是落空就是走样。既然如此，失败的战略，自然也逃不脱是败于执行了。那些根本就没有加载到执行装配线上的战略，本来就是水中月、镜中花，谁画的谁，给谁看，跟企业组织其实都没啥关系。
真正的战略是一系列分步和局部执行的策略组合。恰恰战略的这一特殊属性使其在中国企业中平稳“落地”不是一般的难。
战略在分步和局部执行时，总是遇到甚至始终伴随着大部分的对策性执行，有的情况下其实演变成对抗性执行。这种情况是中国企业组织层级森严的无形壁垒造成的。《运营中国——从战略到执行》一书的作者Jimmy Hexter和Jonathan Woetzel认为，在中国企业中最常见的挑战是，能否把几个部门召集在一起去共同解决问题。之所以称之为挑战，是由于中国企业层级制度森严，跨多个职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定的，但这种决策方式在（车间等的）日常运营中并不可行。
这背后折射的问题是协作精神和团队精神在部门层级壁垒面前的软弱无力和瞬间消散。更可悲的是中国人非常要“面子”，在表面上会表现得无比和谐、协作。这是中国组织特别是大企业中最能消解执行力的原因。本质上中国的企业也是层级制，官本位的。如果你愿意的话，也可以将之理解为“以人为中心”，与之相对的是“以事为中心”。
层级问题在中国企业中其实是普遍的，从文化层面上看，中国的企业主管们更习惯于在组织中扮演监督者——上级命令执行的传递者角色。但在企业战略的推行过程中，希望主管们能成为积极的问题解决者。“这在中国很难，这里的人们不喜欢受到挑战。在西方，人们会大胆直言，提出解决问题的办法。在中国，人们不太愿意大胆直言，提出不同观点。他们会等上级来告诉他们该做什么。主管则喜欢告诉手下该做什么，而不是让工人参与解决问题，而工人一般也不会向管理人员提出自己的想法。”
这些事实表明，在中国的组织中，不是谁都可以（或者说应该）提出解决问题的方法的，因为他的行为针对的似乎不仅仅是“事”——问题，而且（更是）针对“人”——官级的。暗含的逻辑是下级服从上级、听从上级，如果你提出了解决方案那就是越级，是一种冒犯。尽管你针对的是共同面对的问题，但别人不这么看。更深层的逻辑是“下级”或者非本岗（官）位的人不应该也不会提出更好的解决办法。如果你一定要这么做，那一定是冒犯，是犯规的。
当然这个“规”，并没有写在公司法里，也没有在公司章程中，甚至没有出现在任何文件中，但是它存在，存在于人们的心中，在组织文化里。根深蒂固，以至于许多企业的员工的工作时间大块地浪费着，在等着决策。有一家企业，由于总是要等着上级告诉做什么，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。这说的还是非典型知识密集型企业，如果是知识密集型企业，情况会严重恶化。因为多数情况下，上级决策者由于远离决策场景，信息高度不对称，还有专业领域的隔膜，需要很多的信息交互往返。结果是企业中很多甚至所有人都处在“决策和等着决策”的状态。
这也就难怪任正非要“让听得见炮声的人来决策”了，迫不得已啊！
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2017年11月30日
战略的核心问题是战略的制定
战略的制定实际上是一种困难的选择，是对多种不确定性方案的选择。因此，常常被称作战略决策、重大战略决策。决策需要“决”，而不是“算”，因为无可算。决策也是一种创造，创造出一种还没有或者不确定的产品、技术、服务或方式，并决定动员组织的力量和资源去实现它。
先有战略而后才有优化和规划，这个顺序不宜颠倒
现实地看，企业的战略制定和战略规划并不是同一个层面的事情。一般也不是由相同的人群来进行的。因为战略的属性是长远的、概略的，并且蕴含着极大的不确定性。在它被提出之前具有很大的“不可见性”，特别是其科学性、合理性，即使有的话也隐藏得很深。因此它也不是一件组织中“全民动员”的事情，常见的情况是它由组织中的某个有远见卓识的人提出，最多是几个人（这种情况也不多见）。波音公司决定转向民用航空器研制B707，乔布斯决定做iPhone，甚至用友王文京决定从财务软件转向ERP做NC，康宁15年前决定在中国建厂生产完全没有市场的蜂窝陶瓷载体，这些战略的关键时刻——提出——都遭到了几乎是全员的不解甚至反对。
通过规模战略规划会的方式很难产生创新战略
通过组织一定规模的会议产生战略，这样做协同成本太过高昂，要么形成一件战略“百衲衣”，要么严重挫伤大家（参与人员）的积极性和自尊，而且还不见得能拿出一个极少数“眼力极好”的人能明白的方案。结论是战略制定不适合搞群众运动，甚至中高层参加的集体活动也没有多少优势。
战略的真相
企业级的战略如果真的想“有用”的话，我的意思是不要那种没有实施“抓手”的方向性口号，就必须具备独有的具象性“效果图”特征，比如波音707、iPhone、NC或者Dell定制直销、谷歌免费搜索服务。这些东西常常会被技术专家、营销顾问们斥为妄想、不现实，或者他们会因为“看不见”而认为没有新意。更多的是被自己组织成员疑惑和质疑。
如何战略规划
IBM的战略规划套路很实用，但常常被套路化，走过场。战略规划是什么？战略规划实际上是对战略的策略过程。此时可以调动组织资源，群策群力，规划具体执行战略的过程、方法、资源配置和进程安排。
滚动进行的战略规划和一点提示
多说企业的战略规划是滚动进行的。既然现实就是这样的，为什么不把启动之后的战略规划叫做战略调整呢？！叫做战略调整好，不仅名至实归，更可能时刻提醒决策者们，战略是要落地的，是要检查评估的。换言之，战略不能凭空草就，要承担决策责任的，要靠前期战略执行评价来“算账”的。
最后给出一点提示，执行很重要，甚至非常重要。
推荐一本讲执行的旧书《运营中国：从战略到执行》。在中国进入并成功运营市场的跨国企业，现身说法——我们是怎么干的。遇到了什么样的障碍和阻拦，他们是如何规避和突破的。战略上的定位是如何适应中国的市场和消费者做出调整。怎样在信息不完全的情况下，获知中国市场的真实需求，并针对细分市场设计制造产品，如何针对成本设计，如何与渠道、经销商合作，如何与政府、地方政府打好交道。所有这些问题，其实也是我们的本土企业也要面对的。问题是人家并没有想到要告诉你。这本书本来是写给外企的，写给那些想进入中国市场并把生意做好的跨国企业的。机械工业出版社组织翻译出版了这本书。其实书刚出版就给我寄来了赠阅版，粗粗翻看了一下就放入书柜了。最近思考战略问题，细读了该书。醍醐灌顶，如开了一扇窗。故推荐给规划决策者们参考。执行是重要的，规划时就得考虑执行问题。不然很可能把战略规划做空。
本篇转载于一清先生的公号：情报观察
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