管理者们有重视培训的,也有不重视培训的.虽然属于后者的领导不见得就是不优秀的管理者,但是他们却忽略了这种可以有效培养人才的工具.我们调研过重视培训的管理者,也研究过他们卓尔不群的原因.受访的这几百个对直接下属进行培训的管理者,令他们卓尔不群的原因在于其思维模式:他们对培训的价值深信不疑,他们将自己的角色定位在管理者的位置上,并将培训视为其管理手段中很自然而然的一部分.他们并非专业的培训师,他们只是领导层中的一员,他们管理着一个团队,也会非常忙绿,也需要努力工作.那么,为什么他们可以轻而易举的将培训摆在如此重要的位置之上呢?如下有四个理由:
他们将培训视为实现业务目标一种的必要手段.已经很优秀的员工，他们不会再去培训----他们将培养人才上的亲身投入，作为促使业务成功的一种必要活动.很多管理者通常会告诉你他们没有时间去提供培训,但是,如果你将培训看做是一项“必须要做的事”而不是一项“可以去做的事”，那么时间问题也就不再是问题了。不论是因为在激烈的市场环境下，为留住崭露头角的管理者而开展的人才竞争，还是为了培养老员工，他们认为，他们能做的事就是拿出时间去开展培训。
有两种假设支持此观点。首先，卓越的人才可遇而不可求。作为一个管理者，如果你因识人育人而出名，优秀的人才自然蜂拥而至。其次，仅靠人才支撑的企业不一定是成功的。你还需要犹如繁星般永恒忠诚团队，而他们需要的则是管理者帮他们提高技能,以应对变化莫测的市场现状。
他们乐于助人发展。此类管理者就像艺术家一样拥有对材料的敏锐嗅觉, 并设想一切可能出现的更好，更有趣，更有价值的事物。他们认为，他们的员工没必要炫耀他们已为此做足了准备，但他们有必要去学习、成长，以更好地履行职能，并适应不断变化的环境。教练型管理者将此视为他们工作的重要组成部分之一。他们认为，那些潜力无穷且业务能力水平高的员工，亟需他们的帮助来实现其远大的抱负。诚如,最近,一个经理告诉我们的那样，“管理者的关键职能之一,不就是去帮助别人,使其更加成功么？”
管理者必须根据每个人特定的风格和需求,来调整他或她的管理风格。为此管理者需要开展大量的工作，，这部分也被视为工作中的老生常谈一部分，而并非是一时兴起。
他们充满好奇心。教练型管理者会询问很多问题。他们热衷于探索事态发展，研究员工遇到的困境，寻觅出现机遇和挑战的境地，以及提供最优解决方案。通常情况下，他们疑问式的方式无师自通，因为这是一种天性使然。这种好奇心有助于培训过程中的交流，培训者与参训者之间这种一问一答的形式，有助于参训者自由地分享自己的观点，疑惑，过失，成功，使他们一起反思正在发生的事情。
**他们热衷于建立某种联系。**正如一位教练型管理者陈述的那样，参训者愿意倾听我的原因是，他们坚信培训时，我真正的是在换位思考。此种设身处地也使得开展培训的管理者更加理解员工需求，并为此不断调整其管理风格。一些员工可能会带着一种“直接讲吧，我都能听懂”的态度来参加培训，其余的人可能需要时间去琢磨思考，总结思路。一种互信互联的关系有助于管理者更好的评估处恰当的方法。教练型管理者不会拿岗位层级说话。正如近期一个教练型管理者告诉我们的那样，“我们各司其职，每个工作都很重要，每个人都可能被取代，因此，没有人能凌驾于别人之上。我们需要齐心协力方能成功。”
这种思维模式切实可行。它的实现有赖于商业案例是否能有效的激励该管理者形成一种培训的思维模式。（为此）管理者需要自问如下问题：“你的组织（集团或者团队）有无此类人才？如不具备，为什么不具备？你是否力有未逮，或者未能发挥所长？”这是一个二选一的问题。如果是后者，那么帮助他们一展雄风就是你的职责。
对于计划开始开展培训工作的管理者来说，首要工作是在你的团队里，谁是一名合格的教练，让他们告诉你：他们需要做的工作是什么。询问他们培训的原因。仔细倾听，了解。
第二，开始培训前，你一定要明白，你需要与参训人建立一种互信稳固的关系。尽管你意图良好，但是如果你无法与即将参训的人员建立此种联系，任何的技巧都将收效甚微。建立良好的关系比所有可落地的培训方法都来得重要。
第三，了解管理方面培训的基本原则有助于培养你自己作为一名教练的技能。管理者的核心课程之一，并不是教练去告诉人们答案。相反，它更多的是关于交流，询问一些有建设性的，开放式的问题，让那些正在参加你培训的人，去思考他们在的做法，以及未来如何收到不同效果的改善措施。
最后，此类思维观念应该以人为本。牢记主要原则：培训的主题是参训者，而不是培训者。
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