编译 / 天下网商实习生 李戈辉
导语：一场始料未及的意外，一次核心人才的流失，一个退居二线的想法，都可能引发家族企业的“换帅”拐点。如何挑选并培养合格的接班继承者，再度引领风骚数百年成为每个家族企业必须面对的问题。
当一个企业能看到未来方向时，已足够成功。此时，企业家需要及时找到接班人，做出有计划的安排。
“对那些世界上最大的公司来说，接班人培养非常关键，会引起所有董事会成员的共同关注。因此，这对于相对小型的私人企业来说，重要性就更加不言而喻。”佩珀代因大学商学院商业专家、家族企业咨询公司顾问Otis W. Baskin告诉《Inc.》杂志。
不过，在家族企业中，接班人选拔培养的过程会更难，因为继承不仅涉及到企业管理，还与企业所有权有关，而所有权往往被掌握在某一个人、一个家族或者合伙人的手上。家族中不同成员的干涉和各自的不同意见经常会让决定变得十分复杂。
但无论如何，不可否认，相较其他投资业务，家族企业模式的存续能为后代子孙带来更多的财富。企业所有者一旦认定留给后代的最佳遗产就是一份成功的事业，那么他们就需要启动选拔培养接班人的进程。
接班人选拔阶段
选拔是整个接班过程的基础和开端。制定策略目标，明确时间安排，寻找合适人选是三个重要的步骤。
1.制定继承策略
当继任者问题搬上议程时，需要考虑的事情很多：权力交接的时机，谁来做接班人，是否会在家族中引发争论，要怎样做才能使继承过程尽可能平稳度过……大量关于家族企业的研究表明，只有30%的企业能够在一代到二代的传承中存活下来，而能够继续延伸到第三代的企业仅为15%，这就是为什么企业家首要的任务是制定继承策略。
“制定策略的目的是，一旦发生了不可预测的事，而核心人物无法或无力发挥作用时，一切仍需要平稳顺利地运行”，本特利大学金融学高级讲师、小型商业顾问Laura Willett说，“这就像打造一只专业的体育队伍——如果我们没有了重要的队员，团队如何才能继续保持胜利？这时就需要另一个关键性人物的出现，他能够重拾目标，并带领大家继续奔跑。”
2. 规划明确的时间表
好的继承计划应该是一个过程，而不是一个事件。“大家普遍会犯这样的错：选择了接班人，却没有定下明确的接班日期”，Baskin说，“当然，制定计划也并不意味着非要把挑选接班人、实现继承流程这些事具体到哪一天。通过一系列的时间节点来保证接任前一切工作准备就绪，才是最好的状态。”
在选择具体时间点时，Willett认为，要考虑到企业自身的复杂性，以及企业高管们适应这一人事变动所花的时间等因素。“企业越复杂，就需要越长的时间来得到企业上下所有人的理解和接受。不过，战线也不宜拉得太长。一般来说，任何一个时间节点超过一年都将会削减计划的效率。如果一个目标需要耗费多年时间来完成，那么最好能够将它细分成较小的、方便管理的小任务。”
3、挑选合适人选
在选人这个问题上，多数困难都是由于继承计划与整个家族相关联而导致的。有了利益驱动，并不是所有的家族成员都会投赞成票。
一个好的继承计划，应该包含针对接班人的、体现企业未来发展需求的考核要求。“如果你是现任的领导，要避免‘克隆’出另一个你自己”，贝勒大学管理学和创业学助教Bill Worthington说。“接班人不能仅仅遵循旧路、按照老方法领导企业。你要做的是找到合适人选，让他在你之前所做的基础上将企业带向新高度，而不是继续保存旧貌。”
如果有不止一个候选人，那么不妨邀请董事会或者值得信赖的顾问来做推荐。如果他们对候选人工作不怎么熟悉，还可以通过观察每个候选人的具体表现来做判断。
和Worthington 一同研究的贝勒大学管理学兼职教授John Schoen认为，接班管理公司的并不一定要是家族的成员。“在某些情况下，一个家族外的继任者无论从短期或长期来看都是更好的选择，也许家族成员并没有运作企业所需的合适品格。”
此外，选择接班人选时，企业还应该咨询资深的律师、会计人员和税务筹划师等，以便搞清楚所有可能的结果，得到有益的建议。
接班人培养阶段
有时候，一个创始人决定将企业留给他/她的孩子，以这样的方式创造一种“血缘群体所有制”的局面。“如果这是现任企业所有者的愿景，那他们一定会将下一代培育成为优秀的接班人”，Baskin 说。
根据《Inc.》杂志及家族企业咨询公司Key Resources网站，以下做法有助于培养合格的企业接班人。
1.完善的计划文书工作
在《家族企业继承：伟大的终极考验》作者Craig Aronoff、Steven McClure和John Ward看来，为确保成功的企业继任过渡，以下几类不同的计划值得关注。 - 企业战略规划：这类文书能提供未来企业发展道路的大致轮廓，其后每一代接班人都可以在上面添加新的内容。
- 家族使命宣言：如果所有权由家族成员共享，无论管理权是否仍归属家族，都应当制定政策和程序来规定家族成员在企业中扮演的角色。
- 所有者财产计划：为了避免因支付不必要的高额税费而失去部分财产，应当搞清楚所有权转让涉及的税收政策，以保证财产尽可能地传承到继承人的手上。
- 继承交接计划：规定继承将如何进行。包括在选拔过程中填补哪些经验或知识上的空白，如何判定继承人已经做好准备等。
2.培养接班人的领导力
简单来说，领导力就是能够鼓舞别人完成工作的能力，需要必备因素：领导者和追随者之间的信任，领导者的公信力，共同的目标和愿景，以及行动时完善的计划。
真正的领导者是先天天分与后天培养相结合的。在早期，“有天赋的领导者”会显露出领导力的特质，比如在同伴中充当领导角色，敢于大声发表意见，主动发起游戏，甚至挑战权威等。在某种程度上，领导力是可以被培养出来的，而且最好尽早开始。
以下是接班人必备技能和可参考的培养方法： - 尽职尽责：让他们去面对那些需要做出艰难决定的状况。帮助他们做正确的事，当他们出错时，让其主动承认错误并从中学习反思。不要干扰他们做决定，鼓励适当的冒险。
- 宽阔视野：丰富他们的人生经历。定期对家族业务发展树立清晰的目标和未来的愿景。
- 关心他人：教会他们关心别人，多为别人考虑。
- 自律自觉：设定适当的限制，在不同年龄段培养责任意识。要养成良好的用钱习惯。对待每一样工作都要有正式的、明确成文的工作概述和日常表现反馈。
- 人际交往：教会他们察言观色，在与他人交往时给出准确且真实的反馈。为下一代挑选非家族内的良师益友。鼓励他们发展自己的人脉资源。
- 逻辑分析：学会解决问题和做决定。在工作中常用“如果……会……”场景来考虑问题，用“在这种情况下，你会怎么做”反问自己。关注那些将会影响公司未来发展的趋势、模式。
- 道德标准：教他们尊重他人，树立责任意识，诚实守信，直率真诚，慈悲善良以及谦虚上进。培养精神层面的发展，具备信任他人和被他人信任的能力。
3.从小打下基础，在其他公司得到锻炼
位于美国康乃狄克州费尔菲尔德的Bigelow Tea[t1] ，已经在Bigelow家族手中传承了三代。现在，Cynthia Bigelow担任CEO。在她看来，从小就开始接触家族企业的相关事务很重要，她的父亲总是能够让这些事情听起来非常有趣。“我从来没有看到父亲在家中有过负面的抱怨”，她记忆里有不少父母在厨房测试茶叶、以及和公司人员一同家庭聚餐的印象。“我认为这样做十分聪明。” Cindi Bigelow（右）和（从左至右）姐姐 Lori，父亲David以及母亲Eunice。
这让Cynthia很早就认识到：自己渴望加入家族企业。但是并非所有孩子都会对为家族效力有兴趣，西北大学家族企业研究中心创始人、主任，临床教授Lloyd E. Shefsky认为，家长应该了解并尊重孩子，倾听他们对自己的认识。Bigelow 现任CEO Cynthia Bigelow
在早期和事业有关的谈话中，可以和孩子谈论他们想从职业中得到什么，并且让他们知道他们有选择的权力。
家族企业咨询集团公司负责人之一Mark T. Green博士则建议，企业家们可以在让孩子进入家族企业之前，先让他们到别的公司去上班。“在完成学业之后，他们应该在其他地方至少工作1-2年，3年、5年甚至7年”，他说，“这样当他们回来时，才会真正学到东西、值得信赖。”
在这段时间内，接班人们依然可以在家族企业中开始非正式的培养。Green认为可以邀请他们参加一些经营管理项目，或者参与列席股东会议。当他们有了工作经验后，可以尝试在董事会中给他们一个位置，让他们用行动来证明自己。
4.选择适当时机进入公司，从底层做起
一旦你的孩子已经学会如何在其他地方工作，是时候让他/她回到家族企业并制定计划让他从零开始，从底层做起。
“许多年轻人总是在自己还没有准备好之前，就希望自己能够从头把交椅开始干，这最终将导致失败”，Green说，“他们需要实时的培训以及接触企业经营各个方面事务的机会。”
除了你的孩子要慢慢学会接受这一切，你也要做好这个心理准备：“自己可能不是教育子女如何去做的最合适人选”。倒不如任命一位核心雇员来做他/她的导师，让孩子在一个并不直接向你汇报的部门开始做起。
Cynthia在Bigelow Tea最初的工作是成本会计师，向首席财务官汇报工作。在20年里，她先后在软件工程部、采购部、客户服务部、制造生产部、运营部、市场销售部工作。最终，六年之后，她继任CEO。
Cynthia表示她会避免和父亲交谈工作时遇到的事，而是尽量自己解决。她强烈建议其他的家族企业老板也让他们的孩子这样做。
同时，企业家们也要确保自己的接班人熟悉原有的客户，这样在企业交接时，那些忠实的客户也不会对这种转变产生反感。你可以向孩子展示自己是如何与顾客交流的，但是当他们还没有完全了解企业业务时，还是不要操之过急。“可以给他们3-6年的时间来慢慢发展关系”，Green建议。
确保正式继承过程的顺利进行
1.将继任决定公布于众
使继承计划成功的最好方法之一就是将最终决定告诉雇员、家族、合作伙伴和你的顾客们。“如果前任CEO继续以董事会成员或其他角色为企业服务，打破长时间建立起来的交际模式可能会有困难”，Baskin说，“这时就不能仅仅通过备忘录或者电子邮件的方式来说明，必须要安排和核心行政人员以及外部人员的会议，来强化他们对领导层中发生变化的认知。”
有明确成文的继承计划非常重要。“如果它还没有被写下来，或是在还没有完全想清楚前就草率动笔，那么你将无法预知将会发生什么”，Worthington认为，“一份成文的继承计划雏形可能最初始于一张午餐后的纸巾，但是它终将被完善并转化为包含买卖协议的正式文书。细节越多，不确定性就越少。”
平安完成继承的一个目标就是，让它在企业利益相关者看来这算不上一个大事。以通用电器为例：当被视为商界成功典范的杰克·韦尔奇卸任后，公司向员工、股东和社会公开了接班人选拔过程。“当他退休时，没有人感到震惊，每个人都知道发生了什么，公司运作依然保持稳定，权力的交接过渡不会给企业带来任何冲击。”
Baskin说，好继承的过程就是那种看起来自然且如所有人预料的一样。“最好能通过逐渐将决策权从现任移交到下任领导者手中的方式来实现，这能使双方都有机会来适应他们的新角色。”
2.对整个企业而言，同样需要有所调整
交接完成时，企业本身也有必要随之做出改变。“企业在经营时也许并不需要改动统治权和决策权，但要为新的领导者和所有者明确角色分工，保障他们的权利，此时，就很有必要做出相应调整。”
交接双方都要牢记，在顺利接班的道路上随时有可能会出现障碍。“对于创始人来说，将领导权交出去，放开他们对所有权的控制并不是一件容易的事。这中间会出现一个时间差，老一代们希望在交出所有公司的关键权之前先看看年轻一代们的表现。”Schoen认为。
文章编译来源：
美国主流商业报刊《Inc.》杂志官网
《选择你的接班人》http://www.inc.com/guides/choose-your-successor.html
《如何教你的孩子接管家族企业》
http://www.inc.com/guides/2010/05/teaching-kids-to-take-over-family-business.html
家族企业咨询公司Key Resources网站
《培养领导力，选择家族接班人》
http://www.familybusinessconsulting.com/resources/choosing-successors.shtml [t1]Bigelow，百杰乐，创始于1945年，至今已有60多年历史，是美国混合红茶和草本花草茶品牌，曾作为美国商标和品牌参加世界博览会，在美国是家喻户晓的花草茶和调和红茶品牌。
