编者按：受提拔者无法胜任晋升岗位，这种现象被称之为“提拔过度”。在上级眼里，这是提拔了一名不合格的管理者；在下级眼里，这是推举了一名不称职的领导者。本文编译自Lisa Aldisert在Fast Company发表的题为“Managers, Here’s Why You Keep Promoting The Wrong People”的文章。
作为领导，提拔失策，是常有的事儿。如果你也有类似的经历，那应该已经意识到了，“过蒙拔擢”可谓浪费公司时间，打击员工士气，激发不满情绪——不仅对个人是这样，对整个公司来说都是如此。
辗转反侧，彻夜未眠，你也想不通，当初究竟为何要提拔那个人。过度提拔实际上是一种本能反应，并非战略决策。也许当时公司规模正在逐渐壮大/缩减，或是核心员工意外离职。无论隶属于哪一种情况，为了杜绝重蹈覆辙，你需要了解一些根深蒂固的错误想法，避免让同样的戏码再度重演——提拔了不该提拔的人，或在错误的时间提拔了正确的人。
也许你只是随口答应提拔某人，口惠而实不至。你想当然地认为，只不过是开了一张“空头支票”，就能让其消停上好一阵子，不再抱怨了。你是这么样的，下属可不这么认为。没过多久，他/她便会在社交媒体上分享升职的“喜讯”，在同事面前炫耀自己的新头衔，越俎代庖——处理超过自己职权范围的事情，甚至给客户留下一种错误的印象。局势很快就会失控。所以提拔下属之前，你最好考虑清楚，升职可能会带来哪些态度上的转变。
空缺岗位需要填补，最容易的方法便是提拔“潜力股”，但他/她可能还没能准备好。你的决策，很可能将其送上了一条注定失败的不归路。也许他们能够完美胜任之前的工作，但由于缺乏必要的经验，可能会难以适应新的工作岗位。
作为明星员工，刚受提拔，迎面而来的就是铺天盖地的指责与批评，这种落差感和挫败感是不言而喻的。如果将没有做足准备的员工提拔上来，很可能就会发生类似的事情。工作压力和负担越堆越高，很可能会让员工产生抵触心理，觉得领导是在“没事找事”，甚至逃避自己的责任和义务。并且，需要足够的自知之明，才能够意识到工作难度超出了自己的能力。这一切，都是领导的责任，而不是员工的。
我曾有过这么一位客户，手下就有一名问题员工，玩忽职守，受到停职处分。不巧的是，正逢另一名员工辞职，管理层开始担心她也会离职，因为公司将面临人手不足的问题。这名员工发生有机可乘，以辞职不干、另谋高就相威胁。管理层惊慌失措——不仅没有辞退她，还为其升职加薪。
无需多言，哪怕“天降大任”，她的职业操守也没有得到丝毫改观。露骨的行径不仅没有招致辞退之祸，还为她带来了不菲的收益。并且，公司捅出了一个更大的篓子，眼前的问题更为严重，付出的代价也更为昂贵。有些员工的确是“借机使坏”的一把好手，能敏锐地洞察到，公司不情愿辞退旧员工，雇佣新员工，并以此相逼，作为“插科打诨”的借口。
如果你已经意识到了，提拔对象准备不足，依然存在一些补救措施：
职位要求：首先定义职位要求，清晰无误地阐明这一岗位所承担的责任，以及该如何胜任工作。确保职位要求与员工能力保有一定差距，如此一来，员工才能积极学习、掌握新技能，例如时间管理、主次分明和及时反馈。员工明白了自身的不足之处，你便能为他们制定一份培训计划。
切实反馈：适时提供建议，帮助员工克服现有的困难。切忌含沙射影，明确指出员工在哪个方面办得不妥，该往哪个方向提升自我，并且限定任务的截止日期。工作重心应该放在手头的任务上，而并非员工本身。每两周定期安排一次跟进会议，管控进程，并适时调整。
调动岗位：这一选择永远都摆在牌面上。如果你已经尝试过了反馈、培训和其它所有的补救措施，员工依旧难以适应晋升岗位，那么也许是时候换一换工作环境了。为了避免局面进一步恶化到不可挽救的程度，导致员工相继离职或失业，给难以胜任当前工作的员工换个岗位，也许能起到双赢的效果。
只要确保他们能胜任接下来的工作即可。虽说看走眼了，但正所谓“度，然后知长短”，至少现在你对员工的优劣所在知根知底了。
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