何为OKR？直白地说，它就是一种目标管理工具，是战略管理工具，只是在某些时候被用于绩效管理，切记不要只懂皮毛就说OKR是绩效考核工具。
很多知名的大公司、小公司说着要做OKR，实际上做的还是KPI。从OKR的制定到review，都是错的，导致结果也还是KPI的结果。所有参与的人似乎感受到了一些好处，比如信息透明，知道老板最近的计划，但除此之外似乎没有更好的地方。
如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后，就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。
大多数情况下，OKR适合：
1.创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2.高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3.创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
在美国，这些公司正在使用OKR
OKR实施为什么难？
因为需要这个组织的一把手对于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。
想在全公司推行，就得CEO强力支持，甚至带领大家做；想在部门推行，就得部门领导亲自抓。
99%的OKR推行失败、落地走样，根源都出在一把手不懂OKR。看到别人家做OKR取得良好效果，就要求自己的团队也去做OKR，但是自己本人对OKR没有深入研究，没有理解其精神实质，结果把难题抛给执行层面的人。
作为一线的推行者，必须理解这个根源，如果能与所在部门、组织、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的沟通，了解一把手对于OKR的理解，拥抱和支持程度，对于OKR在这个范围内的推广至关重要。
如果一把手对于OKR不理解，骨子里还是相信KPI，又特别想甩锅给一线执行的人，那么说实话：OKR在这里是无法推行的，只不过走走样子罢了。
怎样验证一把手是否真正理解OKR，拥抱OKR？
可以看三点：
第一，公司一级的OKR是不是他亲自带领大家一起做的；
第二，每周是否review公司OKR进度；
第三，自己在日常生活中是否经常用OKR。
如果你所在组织的一把手对于OKR的态度很暧昧，不深刻，不积极，那么先不要去推OKR了，真的没有用，只是在浪费大家时间。
OKR和KPI的本质区别
推行OKR需要一把手非常在意「人」和「组织」。
OKR关注人，而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。只要一把手真正关注人，那么他拥抱OKR非常自然，浑然天成，毫无违和感。如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。考核什么，就得到什么，千真万确啊！
有了一把手的拥抱和支持，OKR推广需要注意什么？
有三点非常关键。
第一，制定过程的全员参与。
即所有关键利益相关者必须都参与OKR制定会议，并且充分表达自己的意见。OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。先不说决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner，只是觉得自己被安排要去完成任务，哪里来的积极性主动性？真正的KR责任人有主动性积极性，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
第二，频繁Review。
做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。这就像你自驾远航，你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向，看看自己是否走在正确的道路上。如果两三个月做一次OKR的制定，但之间从来不review，这个OKR还是落空的。
第三，自己每天用。
一件事怎样才能深入人心，就是让这件事使之受益。一把手在工作、生活中碰到难题，都可以第一时间用OKR做分析，找到目标和关键结果。还可以要求团队成员写日报，由一把手每天review并给出反馈意见。开始肯定有很多不满意，但是耐心解释，仔细辅导之后，大家都会感受到其中的好处。最明显的好处是，他们知道该如何培养自己的组员，提升其能力和主观能动性。
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