我们知道，世界500强的华为一直没有上市，在推出TUP模式之前，采用虚拟受限股形式来对员工进行长期性的激励。从2014年开始，华为开始推行TUP模式，这一新型模式在中国目前实行的不多，今天，让我们一起来揭秘吧！
文：胡老师 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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TUP，Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”。是华为从国外引进的一种模式，可以理解为奖励期权计划。
奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。
TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。不需要员工花钱购买。
官方文件这么说：
2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》 。文件清晰阐述了TUP的实施动机：
[正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功]
提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）, 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。
1、提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力；
2、丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）；
3、消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端；
4、长期激励覆盖到所有华为员工。
1、解决外籍员工批长期激励问题
华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。
2、解决新老员工收入分配的问题
华为实行员工配股已经推行了二十来年了，那些入职年限很长的老股东坐拥几百万股是比较正常的，员工不离职也不主动退出，则企业不能强迫员工退出。
这些人每年每股分红一般也有一块多，这样每年光分红就有一两百万，加上基本工资和奖金，很多人干了这么多年，年纪也上去了，也没那么大的动力艰苦奋斗了。完全背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。
而新来的年轻人呢，一腔热血，却没有什么股份，动力不足，怎么办?
于是华为就推出了这个TUP计划，是在奖金之后、股东分红之前，员工除了每个月的工资有保障之外，正常干活有奖金、年度有TUP计划奖金，往后分配才是股东分红，这就管理好拉车人和坐车人的分配比例了，让拉车人比坐车人拿得多、拉车人在拉车时比不拉车时要拿得多。
华为5年TUP计划，采取的是“递延+递增”的分配方案。操作方法举例如下：
假如2014年给你TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如为1元。
2014年（第一年），没有分红权；
2015年（第二年），获取10000*1/3 分红权；
2016年（第三年），获取10000*2/3 分红权；
2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权；
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*（5-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。
TUP由于不需要购买，本来面值设定没有意义，且不可衡量，但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如：授予资格时虚拟股的价格是5元，5年后虚拟股增值到10元，TUP对等的权益增值也为5元。
分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。
这一制度安排，比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。
华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2-3年，因离开的机会成本过大，而会考虑选择留下来。
工作5年之后，不符合公司价值观的员工会离开（主动或被动），而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会，则长期留人的问题就可以得到较好的解决。
奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移，对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老员工”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。
华为的变革是积极、持续而稳健的，短期内一定不会对虚拟受限股进行大规模的强制兑现。也还得尊重历史。
奖励期权计划（TUP）虽然有诸多好处，但弊端也很明显，最大的问题就是，其五年一周期，与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层，特别是已具备保持长期使命感的高层。
因此，TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式，它与现行虚拟受限股正好可以相互配合，解决短期与长期、多数与少数的问题。
虽然虚拟受限股的投资回报在下降，但仍然保持在25%-30%，单纯从理财来看，收益也是不错的，且安全有保障。
任正非也曾说：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。但仅从目前情况和未来3年经营预期来看，现在的华为内部受限股还是可以看成某种原始股，无论是目前投资回报率，还是安全性，都是值得拥有的。 ”
所以，在没有非常好投资机会的情况下，虚拟股仍不失其吸引力。
怎么理解“劳动性回报和资布回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1 甚至是4:1?'
这就是TUP 这把利剑的最大价值！
因TUP没有出资，属于劳动把得，当TUP的报酬占总员工总报酬的比例越来越高时，那么 那些老员工获得的股权所得将越来越少。
华为是怎么操作的呢？
华为员工每年的收益，包括：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
前面三项是薪酬所得，
后面一项是资本所得，
分配顺序依次是工资、奖金、TUP分配、虚拟股分红。
虚拟股分红池 = 营业利润-工资-奖金-TUP。
华为提出的薪酬所得与资本所得3:1，意味着此消彼涨是未来激励机制调整的大方向，也是华为“获取分享制”的具体执行。
这里面有个微妙关系！由于所有这些分配都来自公司经营所产生的利润，TUP池越多分配得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，此消彼涨，很好理解。由此，TUP模式给调节虚拟股的分红比例创造了很大的空间。
华为有可能会逐步控制虚拟股的发行量，甚至是用从离职员工收回的股份来重新分配，而不再增加新股的发行；虚拟股每年的收益也会逐步降到20％－25％左右。
华为的这次实践真是用心良苦，那么中小企业可以采用哪种股权激励模式？
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股权：实股，具有所有权
股份：湿股，具有持续的收益权
分红：虚股，具有约定的分红权
举例说明：某企业老板想留住核心人才，他初步想了三个方案：
方案1、给每个高管半买半赠0.5%-2%不等的股权，并且约定为实股，到工商局登记注册。
方案2、按公司估资，将资产定为1000万股，每股1元，名为原始股，让员工出资认购，代持在大股东名下，若离职则原值退回。
方案3、划定主管级以上的干部，共同分享公司年度15%的利润，在职有离职无。
分析：这三个方案，分别对应股权、股份、分红。哪种模式更能符合老板的需要和预期？
1、针对不同的人群应有不同的模式，不可一刀切，不要用一种模式解决所有人的需求。
1）股权适合高层次、高价值的人才。
2）股份适合中高层次、中价值的人才。
3）分红适合研发、业务、创造型的人才。
而且，三种方式可以组合运用，形成更强的激励合力。
1）方案1：可以留人但激励价值不高，退回非常不方便。而且股东多了，非常影响决策效力，甚至危及创办人的控制权。
2）方案2：员工出钱只是投资人但不是合伙人，出钱的人未必一定会出力或出大力。
3）方案3：员工不出钱，得到奖赏或福利，看起来很合理，但是分配规则不好定，容易主观了事，员工对分配不公有意见。而且，分的多时员工在意，分不到时员工怨气。看上去更偏向福利性奖赏，激励力度不稳定。但是退出比较方便，有的老板一句话就可以停止或改变。
股权激励都有哪些方法与模式？
1、从大局来看，有以下多种模式：
哪些股权或股份激励模式才是高价值的？
下图告诉我们一个基本原理：凡是出钱出力，有弹性，要参照贡献价值，面向未来，可以不断延扩展的，就是最富价值的股权激励模式！
凡是高激励的模式就是高价值的！
1、标准适当原则。一是内部合伙人不是真正的股东，因此标准不宜太高，当然，有的合伙人也可以先是股东或后来发展为股东。二是内部合伙人要分享企业剩余价值，具有影响经营成果的能力，标准也不能太低。
2、先成为的原则。企业对合伙人一般都希望他能长期为公司服务，或者要求他已经为企业服务了一定的期限，在这个度上我个人认为，一是已服务时间通常达到6-12个月就可以考虑，二是让拥有适当价值、基本认同公司价值观、短期不会离职的员工先成为内部合伙人。这些人成为合伙人后，通过角色、利益影响思维，有了更好的归属感，他们就会一步步沉淀下来，最终成为企业的长期服务人才。
3、人本大于资本的原则。内部合伙人必须出钱又出力，而且贡献必须大于投资。出钱是为了留人留心，出力是为了有更好的合力、将来有更好的经营成果，由此通过更多的分享、收益，让人才持续为公司创造价值与增值。
那如何对合伙人进行考核？采用KSF考核评价法！
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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