作者：侯松涛，广东俨道律师事务所高级顾问，中国法学会研究员，深圳领络科技创始人，领络律所联盟秘书长。曾先后担任律师、企业法务、风险投资者、上市公司高管等。本文由作者授权约法编辑发布，欢迎分享到朋友圈。如须转载，请与我们联系并获得作者本人的许可，任何未获得约法及作者授权的转载均为侵权。联系方式：yuefatg@163.com。
我国的律师制度建设一直在进行不断的革新，走过吃“大锅饭”的国资所，尝试过效益挂钩的合作所，也经历过无限责任连带的合伙所，然而这些律师制度，都暴露出自身的弊端。未来的律师制要如何改革，所有人都在探索。有人将目光放在了公司制律所的建设，但接着就有人否认，这只是一个完美理想的乌托邦。但是，也有人摒弃了别人质疑的目光，在公司制律所的这条道路上，留下了自己的脚印。
作为一个在经历了很多行业与工作之后又回到了法律行业的多栖职业者。重回法律行业，感受到各行各业企业的快速发展与律师行业停滞不前形成的鲜明对比。作为一名法律人，基于我在公司在其它行业的感悟与收获，我一直在探寻如何让律所运营制度更加有利于年轻律师的成长？如何让律师行业更加专业化、团队化？如何让律师成为推动国家法制进程的主导力量？我认为我找到了解决上述问题的办法，那就是彻底走公司化之路。
在律师界，传统的律所管理模式积弊很多，大家历来也都一直在反思，但鲜有解决之道。正因如此，“公司制律所”的管理模式，让大部分没有思考或者思考不深的法律人眼前一亮。
据我目前了解，业内有四类人群对此持不同的态度和看法：
一是60后律所管理者，作为既得利益者，大部分不关注或不愿意走公司化道路，缺乏改革动力；
二是70后律所管理者，由于受传统影响，大部分习惯了传统运营模式，未思考过是否走公司化道路；
三是部分优秀的80后律所管理者，他们在积极探索，但由于缺乏经验和积累，似乎又不知道该怎么走；
四是少数的青年律师，虽然不是律所管理者，但有极强的开拓、创新意识，所以也在思考这个问题。
究竟什么叫公司制律所？为什么要走公司化道路？如何走公司化道路？走公司化的关键是什么？
我个人认为所谓公司制律所，目前没有一个明确的概念和定义，可以简单理解为参照公司管理模式进行管理的律所。这种管理正因为可以解决很多弊端，比如年轻律师的成长、团队内的协作与分工、合伙人的利益分配等而广受好评。
具体到律所公司制理念与制度，我就我自己的经验将我的理念与做法与大家分享，一同探讨。
合伙人如何分配收益？这是公司制律所最关心的问题，毕竟，传统律所的改革之所以困难重重，就是因为在多数人看来，律所公司化势必损害合伙人的既得利益。
律师收益合伙人首先是律师，然后才是合伙人。因而，合伙人的收入首先应当是律师收入。律师收入由工作成果的数量、质量和单价同时决定。我的做法是对每项工作都根据其所需投入的精力多少定有积分，根据积分计算工作量；通过职业素养、通用能力、业务评判、管理能力四个方面综合评价工作质量，以确定绩效系数；工作单价则由律师所处的职级决定。具体公式为：律师收入＝量＊质＊价。
在公司化的运营模式下，律所就类似于“公司”，合伙人就类似于“股东”。合伙人每年按照其出资份额，分配利润。为了避免律师在成为合伙人之后，产生懈怠情绪，合伙人的份额，依据其工作积分在律所全部积分中所占比重，每两年调整一次。工作量越大，份额就越大。
利润分配之前，对于表现特别突出、贡献特别大的诉讼部门或行业科，首先进行特别奖励。特别奖励不只面向合伙人本人，更是对整个部门或行业科成员的奖励。
律所的另一核心问题在于人才的培养与团队建设。如何培养出优秀的员工？如何保持团队的阶梯化架构？如何留住人才？
律师助理只是职级的一种，所有的律师助理都是公共的，不是某位律师的律师助理，而是全律所的律师助理。律师助理只有部门与科别的划分，在不同的工作任务中，会由不同的律师指导。这样，既为律师助理提供了全面接触各类法律业务的机会，也令律师助理可以和不同的律师共事学习。
很显然公司化律所必须将培养优秀人才作为重中之重，这样组织才有活力，才有发展。但不鼓励创收，是否意味着年轻人丧失了晋升合伙人的机会？所以我们坚持“合伙人永远开放”的心态，接纳和培养优秀的年轻人。将律师的成长从协办律师到合伙人律师，分为七个层级、十九个级别。
从“职业素养、通用能力、业务评判、管理能力（承担管理职责才考察）”四个方面全面考察员工，唯独不考察创收。每个季度对员工进行一次考核，每年根据四个季度的考核结果决定是否晋级。为了对员工的努力表示认可，50%的员工晋一级；为了激发员工的潜力，特别优秀的10%的员工晋两级；为了令员工时刻保持危机意识，另有30%的员工保持不变，表现不佳的10%的员工降一级。一般而言，从协办律师到合伙人律师，需要10年以上的时间。对于特别聪颖勤奋的员工，如果连续5年都位居特别优秀的10%的员工之列，那么，就破格晋升其为合伙人。
律所的“三核心”除了“晋升机制”和“合伙人开放制度”，还有独有的“律所基金”。“律所基金”分为“养老基金”、“培训基金”、“执业风险基金”、“事业发展基金”。执业风险基金用于偿付合伙人在执业过程中产生的债务。事业发展基金用于律师在从业过程中的学习深造和事业转变。养老基金和培训基金则惠及专业岗和非专业岗所有员工，凡是退休且工作满15周年的员工，每个月都能领取一份独立于社保之外的养老金。培训基金用于拓展员工知识面，提升员工技能。
“律所基金”每年都会从律所的营业额中抽取一定的比例，以保证其投入。这在很大程度上既解决了律师执业发展的后顾之忧，也大大增强了团队的凝聚力。
明确的职能分工，坚持“极致的用户体验”的理念，不断追求为客户提供最优质的法律服务。
律所将业务部门划分为诉讼中心与非诉讼中心，并另设立运营支持中心，将人力、企宣、行政等职能剥离出来，让律师和律师助理专心于专业工作，从而提高工作效率。这便是“三分”中“职能分工”的体现。
诉讼与非诉业务是相辅相成，缺一不可的。非诉部门的员工处理诉讼，可以更好地领会行业风险点，在非诉工作中为客户提供更具前瞻性的服务。诉讼部门的员工处理非诉事务，可以更深入地了解诉讼产生的背景，从而在日后办理案件的过程中，更加高屋建瓴地研究案件。
将部门细致划分。诉讼中心，按照深圳中院刑庭和民庭的分工，对应分设刑事一部、刑事二部、民事部、商事部等十个部门。如此在办理案件过程中，与法院的契合度更高。
设立非诉中心，则按照行业划分为房产地产科、建筑建装科等十八个科。这是比“专业分工”更高层次的“行业分工”。律师在精专每个专业的同时，更进一步的是对特定行业的研究。如此，方能从法律专业和行业背景多个方面，为客户提供抓住痛点的法律服务。
如果说 “三分”是对律所架构的划分，那么“三化”就是对法律服务本身的全面要求了。
对非诉讼类、诉讼类法律服务制定统一的质量标准、规范的操作流程，标准化地为顾客提供法律服务。旨在更好的维护当事人利益，不仅最大程度保证提供高质量的服务，更体现法律职业者对法律价值的更高追求。
通过固定服务流程与服务标准的方式，保证法律服务过程规范和服务质量稳定，对律师提供的非诉法律服务、诉讼案件过程进行监督和管理；事后对所有案件进行检查、评价，与绩效、律师等级晋升相结合。
没有细分法律服务项目虽是当前律师业的常态，要看重不同人群和企业对法律服务需求的多样性而精细拆分法律服务项目，定向提供个性专属服务，做到精准的供需对接，绝不浪费客户的每一分时间和金钱。
即便走公司化之路是个大趋势，适合自己的才是最好的。但适不适合自己，只有走了才知道，没有走过的人是没有发言权的。我们在践行公司制律所运营模式的过程中，“领络科技”诞生了，公司制律所与互联网平台可以完美对接。借助互联网平台，可以推动和促进律师行业的发展，但如何让整个群体都利用好这个工具？“领络律师”随之诞生。
在践行公司制律所的道路上，我们走得异常艰难。同行的否定或观望，客户难以改变的法律服务消费习惯等等，都是我们面临的问题。但是，这并不能说公司制律师事务所还是乌托邦，我们已经向理想迈出了一步。我们已经成立“领络律所联盟”，目前有来自全国的九家律师事务所加入了这个联盟，联盟想把所有想走公司制模式的律所团结起来，在管理制度、培训资源、人力资源、知识管理、案源分享等方面进行共享，由“领络科技”平台负责提供技术支持，为律师办案提供便捷服务。
众所周知，公司化必将成为律师事务所日后发展的趋势。然而，到底怎样的公司化道路才是最合理最优化的，似乎众说纷纭、莫衷一是。显然，当业内同行还是观望、犹豫之时，我们“领络律所联盟”已经在公司化的道路上开始了有益的探索。
我愿用我的努力去开拓公司制律所的乌托邦，你，是否愿意同行？
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