为什么即便掌握了大量的战略规划理论，或者聘用了顶尖的战略咨询顾问，却依然很难将战略执行到位？
战略管理的真正挑战在于，当日常琐事缠身的时候，我们依然能冲破惯常的思维及行为模式，坚定地去完成最重要的战略性目标。这个过程并不需要复杂的理论及方法，而只需遵循一些朴素简单的原则，在实践中身体力行、躬身入局，逐渐超越组织的原生能力，形成新的行为习惯。
如果一个团队有着明确的目标，并下定决心一定要为之不懈奋斗，还能于实际中持续取得突破性进展，那没有什么比在这样一个团队里工作更能鼓舞人心了。
在战略管理的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：
现在请你先停下来问自己第一个问题：上述的两个方面，哪一个更难？是制定一项战略规划难，还是执行好一项战略难？
全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难！”
现在，你可以问自己第二个问题：如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行？
当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略！”
这也许并不奇怪，领导者们感到最棘手的执行问题，恰恰是他们学得最少的方面。
为什么执行如此困难呢？说到底，战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？答案显然是否定的。
领导者面临的共同挑战，是执行一项策略需要极大地改变很多人、甚至整个团队成员的行为习惯。
不管你有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的工厂还是家庭，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。
如果你正在执行一项需要其他人不断改变行为习惯才能成功的战略，那么，你的领导能力面对的考验，可能是有生以来乃至今后面临的最大挑战之一。
作为一个领导者，在推动团队或组织做每一件战略性事务的时候，你的方式都可以归结为两大类：
在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要有足够的资金和权威，你就可以这么做。
改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。一个人要改变自己的行为习惯就够难了，更何况要去改变其他很多人！
这种挑战可以总结为：“为了达到一个前所未有的目标，你必须开始做之前从未做过的事情。”只要是需要人们去做一些之前没有做过的事情，你就得使用改变行为习惯的策略。
发号施令 | 改变行为习惯 |
重大投资 | 改善用户体验 |
增加雇员 | 提高服务质量 |
改革工艺 | 加快反应速度 |
战略收购 | 持续性运作 |
广告投放 | 咨询式的销售 |
改变产品结构 | 减少预算超支 |
需要采取发号施令和改变行为习惯的不同事例
尽管这个问题如此重要，然而很少有领导者意识到这一点，你几乎不会听到谁说，“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话，“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”
—个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了！问题不在他们。
质量管理大师爱德华兹·戴明曾这样说：
不论何时，在大多数时间按照某种特定方式做事的大多数人并非问题的关键所在。真正的关键在于根深蒂固的体制问题。
作为一个领导者，你有义务为这个体制负责。哪怕真的有些刺头员工会影响工作，但如果你只是把问题归咎于这些人的话，就还会发现更多这样的人。
在几年前开始研究执行力的时候，我们首先希望搞懂的是：究竟是什么导致了低效的执行？我们对全球几百家公司和政府部门的员工进行了调查，发现这个问题几乎无处不在。
一个导致执行不力的重要原因是目标不明确，即很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。我们发现，大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道；剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。而且，距离领导层越远的基层员工，对部门目标的认识越不清晰——这还只是问题的冰山一角。
对集体目标缺乏热情是另一个大问题。即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。几乎一半人是完全随自己心情做事，对实现团队的发展目标缺乏激情。
明确责任也一直都是一个问题。实际调查结果则更令人大跌眼镜，高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动——87%的人都不清楚为达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。
总的来说，员工们不清楚自己所在的部门有哪些目标，对此也没有什么热情，或不知道围绕这些目标自己该做些什么，也不需要对此负责。
你的第一直觉很可能是想说：“把每一件事都固定下来！然后就能去执行自己的发展战略。”然而这和建议他们去蒸干大海中的水一样无法实现。
在继续深入讨论之前，我们先提出一个导致执行力低下的更为基础的原因。上文中我们提到的所有问题——目标不清晰、缺乏激情、缺乏合作、责任不明确——都会加剧高效执行战略的难度，但在实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。
“远在天边，近在眼前”——就像骑驴找驴一样，我们最终会发现，有关执行力最根本的问题其实近在眼前。之所以我们没有发现，只是因为它无处不在，结果隐藏在了眼皮底下。
执行力的真正敌人是你的日常事务！
仅仅是那些维持你的管理工作、日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重——它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。
很少有人会去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。因为对于一个组织来说，这两者都有存在的意义。然而，它们的区别也很明显，更重要的是，它们会不停地竞争时间、关注度和一切资源。
日常事务通常都很紧急，它们每一天、每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。一旦开始关注这种冲突，你就会发现，对于任何想要去推行新战略的团队来说，这种冲突无处不在。
重要的目标需要你做一些全新的事情，这会和原有的日常事务发生冲突，由此产生的紧急事务可能会消耗大量的时间和精力。
请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局很顺利，但最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？
在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”这就像你在箱底发现了一件已经褪色的T恤衫一样，就会惊讶地叫道：“天呐！这到底是怎么回事！”你可能还从未穿过这件衣服，而它已经烂掉了。
战胜日常事务的阻扰，不仅要克服它们导致的分神，还要摆脱“一直都是这样做的”的惯性思维。我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。
挑战就在于此，如何在日常事务的笼罩下去执行最重要的战略计划。
不同的领导者对于日常事务有不同的体验，一家全世界顶尖的家具装饰零售商的高级主管就表示：
天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线里都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。
当你试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这个新的战略目标解释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会试图去忙那些他眼中“正儿八经的工作”，也就是我们所说的日常事务。
这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗？显然没有。但是他也没想要去故意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续延续自己原来从事日常工作的路子。
为了更好地描述这样的情况，我们的一位同事分享了这样一个故事：
我曾经在当地高中的交流委员会担任主席，这个委员会的目标就是，制定一系列提高考试成绩的目标。我的工作是向学校的老师传达这些目标，所以我去拜访那些老师们，解释我们需要做的事情，并推动他们也为之努力。
第一个老师就让我感到很困惑，她似乎根本没有认真听我说话，后来我才明白原因：在她的小办公桌上堆满了学生的作业，而她要在一天之内完成对所有这些作业的审阅打分工作。另外，她可能还要主办家长会，还要为第二天要讲的课程备课。
在我喋喋不休地向她解释的时候，她一脸无辜的样子，但实际上她压根儿就没认真听。她脑子里塞满了各种工作，已经没有多余的空间给我了，我也不怪她。
现在让我们对之前所说的内容进行一下总结：
第一，如果你想要去创造重大的成就，就必须采用改变行为习惯的方法，发号施令只会让你离心中的目标越来越远。
第二，当你采用改变行为习惯的方法时，就要准备好与日常事务作斗争。这是一个重量级的对手，很多组织都因为无法战胜它，从而导致无法实现战略目标。
我们对全世界17个行业的一万三千多人进行了调查，并对500多家不同的公司进行了内部评估。在此基础上，我们又对大约30万的领导者及其团队成员进行了调查。
然而，最宝贵的真知灼见并非来自于研究，而是源于全球实际操作的1500个实践案例。这些成功的实践案例帮助我们得到了高效执行4原则，以及具体的操作方法，这也使我们坚信，它们适用于任何国家的任何行业。
这里有一个好消息，一个坏消息。好消息是：对付日常事务是有法则的。坏消息是：一旦你违反这些法则，马上就会得到恶果。
原则1：聚焦最重要目标
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这个道理很朴实，却适用于我们每一个人。
然而很多领导者都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导者实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。各种好主意总是会不断地冒出来，它们迟早会超出你的执行能力范围，这也是为什么你面临的第一个挑战就是，聚焦到最重要目标上来。
聚焦是天然的原则。分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。类似的道理也适用于人类，一旦人们能够将精力集中起来应对一个挑战，就很少有他们克服不了的困难。
聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。所以，你至多只能选择两三个最重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，想把所有事情都一下子做好。
我们之所以称之为最重要目标（a wildly important goal），是想让团队的全体成员都明白：这才是最重要的目标。如果不能做到这一点，即使完成了再多的次要工作也无济于事。
如果你正在试图完成5个、10个，甚至20个重要目标的话，你的团队便无法聚焦精力。当组织高层同时有许多目标时，问题会显得尤其严重。这些目标最终会被层层分解，结果到执行一线的时候，可能会有上百个目标需要完成，构成了一个错综复杂的目标网络——这显然是难以完成的。
但是，如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在最重要的目标上。
原则1是聚焦原则，离开了聚焦，你永远得不到自己想要的结果。当然，聚焦最重要的目标，只是一个好的开始。
原则2：关注引领性指标
这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的道理：并非所有行为都是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成自己的目标的话，首先就应该学会如何鉴别出这些事情来。
不论想要采取什么样的措施，你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures ）和引领性指标（lead measures ）。
滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果，例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，就已经不能控制它们了，你得到的都是历史数据。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的指标。从本质上来讲，它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为，不论这些行为是简单的还是复杂的——小到面包店向每一位顾客赠送一小片品尝品，大到在喷气式发动机的设计中采用标准化方法。
一个好的引领性指标有以下两个基本特点：
为了更好地理解这两个特点，我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。这些引领性指标之所以可以成为预兆，是因为只要按照它们去做了，你就可以大致预测到下周的体重会有多少（滞后性指标）。
在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。但绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。
原则3：坚持激励性记分表
在有记分的时候，人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话，看看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他们的状态就会大不相同。
我们还可以把这种现象描述得更加精确：人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。
原则3是关于激情的原则。从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。这个道理也很简单，打保龄球应该是一项轻松的运动，但是如果不给你看到球瓶是否被击倒的话，你很快就会变得不耐烦，哪怕你真的很喜欢打保龄球。
如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上，同时又按照原则2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话，你已经具备了成功的基本因素。下一步，你需要一个简单公开的、具有竞争性的量化记分表。
这些可以调动人们激情的记分表是专门为你的团队量身打造的。不同于专业体育教练使用的那种非常复杂的记分方式，我们的记分表必须简单，简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后！
如果记分不清晰的话，那些人就会在日常事务的烦扰中，逐渐放弃你给他们准备好的竞争比赛。因为他们不知道自己是赢是输的时候，往往不能发挥出最高水平，其表现也更可能会逐渐降低。
原则4：建立规律问责制
原则4是在执行的过程中使用的。前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则4，你的团队才能真正置身其中。这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
为什么规律地问责如此重要呢？
你可以回想一下自己或者周围的熟人，其中必然会有这样的人。我的一个朋友和他十几岁的女儿达成了这样的协议：女儿每周末早上为家里洗一次车，然后她就可以使用这辆车了。在这种情况下，他每周末都和女儿确认一下，车是否真的被洗干净了。
他们在开始的几周里都这样确认，一切顺利，但是之后他有一次需要到外地出差两周，回来之后，他发现车擦得不像之前那样干净了，于是他把女儿叫过来，询问她为什么会失职。
她女儿一脸无辜地问到：“哦！我们还在坚持那个协议吗？”
这个责任制的崩溃，只用了短短两周的时间。如果说这只是一个一对一的情况，那么想一想，一个组织或者团队里又发生过多少次类似的事情吧！其中的奥妙就在于规律，每个团队成员都必须能够规律性地确认彼此的责任。每一周，整个团队都要逐个回答同一个简单的问题：“除了日常事务以外，我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务？”然后逐一汇报自己是否达到了上周的预期目标。
原则4的秘密在于，除了重复的开会节奏之外，每个团队成员的工作计划都是由自己制订的。这样一来，只要简单地告诉大家需要做什么事情，人们就很容易在团队中找到自己喜欢的位置。毕竟，每个人都可以自己制订工作计划，他们的自主权就得到了增加。相比服从命令来说，人们对于自己制定的目标会更加投入。
更重要的是，获得员工的真心拥护比单纯官僚式的发号施令更人性化一些，在这样的情况下，员工们会更倾向于发自内心地为团队考虑，而不仅仅是完成任务。
由于团队每周都会有新的目标，并且总有些新的挑战和机遇是无法在制订年度计划的时候就预料到的，根据原则4逐周地制订新的执行计划，就可以不断调整团队的目标。这样，计划就能随着业务环境的变化不断变化。
这样做的好处就是，团队成员可以避免受到不断变化的日常事务的影响，牢牢抓住最重要目标进行奋斗。当你的团队通过努力，看到一个重大目标的滞后性指标作为直接成果时，他们就知道自己成功了。
关于高效执行4原则的践行，这里有一个典型的例子：
一个世界级的连锁豪华酒店将自己的最重要目标设定为这样一个滞后性指标：97%以上的顾客满意度。他们的口号是：“只要您光临一次，我们就将热情欢迎您的下次光临。”而且，他们做得非常出色。
他们选择利用引领性指标来达到这个目标，就是对每一个客人的贴心服务。那么，他们做了什么与众不同的事情吗？
这家连锁酒店的每一名员工都有自己需要扮演的角色。拿客房服务员来说，他们需要将每一位客人的个人爱好和习惯记录到电脑里，以便当客人下次光临的时候，仍然能够得到相同的优质服务。
一位客人请服务人员把自己抽了一半的雪茄放在烟灰缸里，因为他过一会儿很快就会回到房间。当他回来的时候，烟灰缸里放着一支相同品牌的新雪茄，客人感觉很好。但超出他想象的是，一个月之后，当他来到这家连锁酒店的另一家店时，桌子上也摆好了这个品牌的新雪茄，欢迎他的光临。这个客人不由自主地感叹说：“我现在总是想去看一看，他们房间里是不是还在为我准备着雪茄，他们已经牢牢抓住了我这个客人。”
除了一般的日常工作之外，这家酒店的服务员们都有很多新鲜事情要做，比如记录客人的偏好、使用电脑存储或调出客人的这些偏好，并加以满足。显然, 客房服务员们必须知道以下几个问题才能做到这些：
换一种表达方式，可以这样说：
所有人都渴望成功，他们也希望为成功做出贡献。然而，太多的组织缺乏这些原则，缺乏出色的执行关键任务所需要的有意识的、持续的制度。
一次执行失败可能会带来巨大的经济损失，然而这并非唯一的影响。对于那些想要把自己最好的表现献给团队成功的人来说，他们的士气将受到更大的打击。反之，如果一个团队有着明确的目标，并下定决心一定要为之不懈奋斗的话，没有什么比在这样一个团队里工作更能鼓舞人心了。
高效执行4原则之所以会起作用，就是因为它们是基于原理而非经验的。经验往往有很大的局限性，需要根据不同场合或主题进行不断演化，但基本的原理是不会变的，其正确性也是不言而喻的，它们适用于任何场合。我们确信，影响执行力的核心因素就是：专注、引领、激情和责任。
这四者及其顺序也并非是我们编造出来的，我们没有发明它们，只是发现了它们，而且意识到理解它们并非难事。真正的挑战在于，领导者们需要寻找一个合适的方法来践行这些原则，尤其是在日常琐事缠身的时候。
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