内容来源：2021年3月19日，量子大学举办的知识价值论坛。
分享嘉宾：吴建国，华为原人力资源副总裁，华为人才体系构建者之一，《华为的世界》、《华为团队工作法》作者。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
责任编辑 | 智勇 值班编辑 | 金木研
第 5572 篇深度好文：3117 字 | 8分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
什么是人才密度？
为什么人才密度如此重要？
去年年底，奈飞创始人里德·哈斯廷斯的那本《不拘一格》中文版上市。这本书里有一个核心理念：极高的“人才密度”，是一家企业成就卓越的关键。
什么叫人才密度呢？
举个例子，体检的时候，会有一个“骨密度”检测项目。如果一个人的骨密度不够，也就是骨质疏松，就会导致运动力下降，最后不能动。
人才密度，指的是企业中人才的能力密度。具体来说，就是人和岗位的匹配程度。企业关键岗位人才的匹配度越高，企业的人才密度也越高，企业发展也会越好。当企业中的人才密度持续下降的时候，企业就会走向衰亡。
一、为什么人才密度极其重要？
改革开放40多年来，深圳的经济发展速度最快。你会说是因为邓小平给出的好政策。没错，好政策的背后是好机制。当年我代表华为去全国各地挖人，因为待遇高、发展条件好，一批又一批的优秀人才被吸引过来，让华为的人才密度领先其他企业。
也就是任正非当年所说的，由人才垄断到技术垄断，再由技术垄断到市场垄断。
腾讯作为一家后起之秀则另辟蹊径。度过创业期之后，就开始大批量的从华为挖人。通过这种模式，腾讯的人才密度得以快速提升，逼近了华为的水平。
人才密度的快速提升，成就了这二家深圳最牛的企业。其实，像阿里、大疆这些企业的高速发展，道理也都是如此。因为对一家企业而言，人才密度有着两个方面的核心价值：
其一，企业价值链条上，不能存在明显的不胜任。
如果你的产品很过硬，但营销不行，商业上也无法成功。如果你的产品力和营销力都很OK，但就是运营能力不行，创造价值的能力也会大打折扣。
其实，数字化技术、财务管理、人才管理等重要岗位的人才的胜任力，也都不可或缺。乔布斯够牛了吧，但还是要把蒂姆·库克挖过来，提升苹果供应链管理能力。
其二，三分之二是分水岭，人才密度呈马太效应。
数据表明，苹果、奈飞、华为等卓越企业，超过三分之二的岗位人才达到了完全胜任，表现在80分以上。剩下的岗位人才也基本胜任，表现在60到80分之间。
数据表明，如果一家企业三分之二以上的岗位胜任力都在80分以上的话，相互之间的密切交往，会让企业的人才密度越来越高。
反过来，如果胜任力参差不齐，甚至不胜任的居多的话，你的企业人才密度会往来越低。这样一来，少数高手要么选择离开，要么沦落为低手，这就是人才密度的马太效应。
二、提升人才密度的三板斧
第一板斧：退出机制——心善刀快
提升企业的人才密度，最快的方法是干掉不匹配岗位要求的员工。以下二类人，都属于要调整掉的员工。
第一类人，行为与公司的核心价值观不符。
① 总是牢骚满腹，怨天尤人。这种人的关键行为特征就是无论遇到什么问题，总是抱怨这抱怨那，但从来不去解决问题。
② 难以和其他人合作。如果一个人跟团队其他人打交道都很困难的话，他就不再适合在团队中继续工作。
③ 破坏组织规则。违反规则的处理方式，需要通过具体制度来明确，包括各种处分直至辞退。
第二类人，行为与岗位的能力要求不符。能力不达标的人，有二个最明显的行为特征：
重复犯同样的错误，屡错不改；
一件事情经过反复沟通，他还是搞不明白究竟该如何去做。
第二板斧：把好入口——炼成火眼
选对人，也有三个要点。
第一，增大人才的流量。
只有基本符合岗位要求的候选人数量足够多，才能挑出最合适的人才。如果只有１~２个候选人的话，你基本上就没得选。但如果一个岗位有5~10个基本符合要求的人选，你就可以从这里面找出最匹配的。
增大流量最牛的方式是什么？就是定向爆破。也就是华为、腾讯、阿里所擅长的方法，找到最合适人才的几个主要源头，实现人才的“批量化采购”。
第二，选对人才。
首先，通过人才画像来明确究竟需要什么样的人，再通过结构化的行为面谈，把最合适的人才快速准确地甄别出来。
第三，强化人才吸引力。
你或许会问，我们没有华为或者BAT财大气粗，怎么才能把优秀人才引进来呢？
首先，企业要把有限的钱用到最关键的人身上，而不是撒胡椒面。
其次，中小企业吸引人才有三大法宝。
第一，中小企业人才的发展机会和空间更大。
第二，因为企业成长空间大，期权和股权等长效激励手段就更有吸引力。
第三，中小企业能够营造出比大企业更好的工作氛围。沟通更坦诚，人际关系更简单。从“大厂”挖人的时候，这一点也很有说服力。
第三板斧：梯队建设——良才如潮
这板斧相对比较慢，建议先从干部梯队和1-2个重要专业人才梯队入手，华为当年就是先从干部和研发技术这二个通道建立任职资格体系。逐步做到了“家有余粮、心中不慌”。
这方面的具体操作，可以在效仿华为、腾讯或阿里M（管理）和P（专业）能力序列的基础上，为自己所用。
注意，这三板斧是组合拳，建议你统筹操作。做得好的企业，二年之内，人才密度提升20%是完全有可能的。
三、提升人才密度的系统方案
虽然速效方案短期的疗效显著，但从本质上讲，提升人才密度一个长期的系统工程，或者说是一个永无止境的过程。一旦停下，人才密度大概率会下滑。我们今天看到奈飞的人才密度很高，也是经过了十几年的持续迭代才做到的。
举几个例子你就大概明白了。陆奇被挖到百度当总裁，看上去提升了百度的人才密度，他也还真的干了一年，之后才无奈告别。微信之所以成功，与当年马化腾成功收购张小龙团队关系重大。但是即便还有李小龙、王小龙存在，也融入到了你的企业，这些牛人也未必能发挥应有的作用。
因此，人才管理机制之外，营造出更有利于人才密度提升的组织环境也同样重要。组织环境，可以分为软环境和硬环境二个方面。
1.软环境——企业文化
先看组织环境中软的方面，也就是公司文化。打工皇帝唐骏从微软出来，到了盛大也并没能开花结果，陆奇进入百度也是一样。
一方水土养一方人，文化融合难题，在中国企业中一直就悬而未解。最近云南白药把华为的一位高管挖去做CEO，结果如何，大伙可以拭目以待。
观察下来，绝大多数企业文化基因的包容度不高，导致引入高人的存活率很低。反过来，如果一家企业文化的包容度很好的话，核心价值观的反复校准对齐，就变成另外一道难题。
实践下来，最佳方案就是把文化和领导力揉到一起来打磨。这是CEO的1号工程。
2.硬环境——组织形态
再看组织环境硬的方面。人才都OK，但队形不OK的话，组织合力也发挥不出来。目前看，分布决策的平台型组织是大势所趋。如果你还是停留在传统的职能型组织，或者工业时代的矩阵型组织的话，人才密度的提升也会大受制约。
总结下来，只有绝大多数岗位的人都能产出一流的工作成果，才能算是一家人才密度高的企业。这需要从文化传承机制、人才管理机制和组织运作机制三个方面一起发力。
你可以盘算一下，自己企业距离这个目标还有多远，接下来又该如何做呢？
我相信，企业坚持在提升人才密度上狠下功夫，坚持10年、20年甚至更长时间，就极有可能脱颖而出，成长为一家伟大的企业。
我的分享到此结束，谢谢。
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