“工赋新思Thinkers”是工赋工业互联网开发者社区与工赋学院联合推出的一档聚焦工业互联网新思想、新技术、新应用的直播栏目。
我们将募集百位全球领先企业的CEO、CTO等，探讨工业互联网新趋势及制造业管理实践，传播工业互联网方向的政策、热点、思想、知识、经验和最佳实践。
No.1
分享嘉宾
拥有20余年大型装备制造集团型企业的信息化和数字化规划、架构、标准、建设和应用的经验；
牵头制定了上海电气集团数字化转型和智能制造战略规划；
推进了上海电气“星云智汇”工业互联网平台建设, 助力企业在产业升级、管理提升和业务创新领域的持续发展。
程艳（执行董事、总经理）
上海电气集团数字科技有限公司
分享时间
2020年8月27日 8:00-9:00pm
分享主题
企业数字化转型探索与实践
精讲要点
1.数字时代的发展趋势
2.上海电气数字化转型实践
3.数字化转型的战略保障机制
No.2
分享内容
一
数字时代发展的一些趋势
首先我想介绍一下数字时代发展的一些趋势，数字时代已经来临，而且已经深刻影响着各行各业的变革和发展。从原来的消费互联网到产业互联网，我们的整个数字时代给我们的生活、我们的生产、包括我们的企业带来了很多机遇和挑战。对于我们企业来说，面临着外部的挑战，包括我们的市场、销售、采购和物流以及售后服务相关的这些挑战，对于我们内部来说，我们产品的能级如何提升？如何降低我们的成本，提高我们的效率，如何能够提高我们的产品质量，都是我们企业面临的一些挑战。
数字时代和我们原来说的IT信息化时代有什么样的差别呢？总结了一下，我们认为数字时代实际上更多的是以价值作为驱动，让我们的企业价值链的所有流程，从物理形态进入到了一个数字的时代。同时数字化又不是说像我们传统来说做一个IT项目或者是一个IT的系统，更多的是一种新的运营模式，这个理解起来可能觉得比较拗口。实际上我们的数字化和信息化最大的差别是信息化是成本中心，而数字化是利润中心，信息化更多的是让我们的管理能够透明，让大家能够知道企业的管理的各个方面的情况，能够提升我们管理的效率。
而对于数字化来说，更多的是为企业带来价值，是否能够给我带来新的收入，是否有新的增量，所以数字化和信息化还是有很大的差别。具体来说数字的时代有哪一些的趋势呢？我们也做了一些总结。
趋势一是从我们的产品到产品体系转型，智能和互联将赋予我们产品一系列新的功能，可以实现监测、控制、优化和自动的功能。智能互联的产品不断影响我们公司的竞争力，更会扩展整个行业的边界。像我们传统来说，或者说对于像我们类似于上海电气这样的装备制造业这样的企业，我们实际上原来做的就是一个产品，在传统的产品加上了传感器，它就会变成一个智能的产品。而在智能产品加上一些连接网络，让它具备网上上线的能力，它就变成智能互联的产品。智能互联的产品通过它配套的产品和它组合，形成了产品的系统，进而形成了整个的产品体系，产品系统加上生态就变成了一个产品体系。我们的产品从原来的产品变成了产品体系，所以我们的竞争的焦点也会从原来独立的产品到包含相关产品的所有的系统，所有连接各个的子系统中各个的体系，所以这是一种变化。
第二个趋势大家都特别清楚，我们实际上已经从原来的互联网到物联网进行一个转型，现在新的IPv6、5g传感器、云计算、区块链等新的这种技术的应用，已经让我们从原来的人人相连的互联网已经过渡到了人人相连，人物相连万物互联的物联网的一个阶段，实现了既计算机互联网和移动通信之后，又一次信息产业的革命性的发展。
趋势三，其实从我们企业的角度来看，我们从原来的单一制造向制造服务，在进行一个转型，原来对于企业来说更多的是一个制造，像我们上海电气这样的一个制造业的企业，我们随着外部火电在整个国家也在不断的减少火电的基础。
对于我们来说，我们的增量市场就很有限，但是我们企业要发展，我们不可能按原来的模式还是卖产品，同时产品的利率利润也越来越低，越来越薄。如果按原来的模式，我们整个企业也没办法往下生存。所以在这样的情况下，对于转总的制造业，它就需要向制造服务转型。整个企业服务模式的转变，从它的深浅来看，它是逐步越来越高的。
从最早是产品卖产品，初级的企业的服务模式转变是从卖产品到卖配件，然后在接下来更加终极一点的服务，我不仅仅给客户买的是配件，同时我还会给客户现场的一些服务，让客户和我们的粘性足够增加。在后面有可能我就不再卖我的产品，我也不是在卖我的销售我的配件，我是将我的产品、我的配件以及我的服务进行一个打包。对于企业来说，我不需要拥有这些产品，或者又有这些设备，我只要拥有他们的产出就可以。
那么对于我们就提供这种服务协议这样的服务，最后最高阶的这种实践模式是基于产出的这种服务模式。
对于服务协议的大家平时见的比较多的，像合同能源管理，使用多少能源，我支付多少费用，比如说像我们在IT行业的打印机，按应付费的服务。我实际上只是需要按照我打印的纸张来支付打印机的费用就可以了。我是不需要要去买一个打印机，我也不需要去为打印机去备他的耗材，配他的很多的零件，我也不需要去维护它，打印机的公司都会提供这样的服务，我只要按照打印一张纸多少钱就可以了。当然还有就是产出服务的这种模式，我给你约定我给你多少的产出，在你原来比如说我跟你约定，我通过我的努力，我给你降了多少的能耗，在这个基础之上，您跟我进行一个产品的能耗节约的收益的一个分成。
所以我们可以看从服务的转型的起步到初级到中级到先进到最佳实践，服务在逐步的越来越多。在我们这个过程当中，产品的销售利润在逐步的降低，服务的利润将逐步的增加。这是第三种趋势，这是从一个企业的角度来看到的一些趋势。
趋势四实际上是从我们 IT的角度，或者说从我们技术的角度来看，数字化已经融入到企业的全业务过程当中，客户到供应商，我们整个的企业的研、产、供、销、服全链条都会被数字化，通过数字化的设计来提高我们产品的质量，能够缩短我们的研发周期。通过数字化的制造，让我们加快我们的产品的制造的过程，然后让我们的产品的质量不断的提升，然后降低我们的制造成本。数字化物流让我们的运输路径更加的优化，让我们的所有的发货能够快速的到达我们的客户手里。
所以不管是从哪一个企业的哪一个角度，我们的数字化的路都在不断的往前走。同时原来我们更多的可能考虑的是在IT层面，就是在企业的管理的信息化方面，但现在 it和ot逐步的融合，我们的制造已经和我们工厂的设备进行了一个对接，我们整个的企业的信息化以及是it和ot融合的这样的一个过程。所以在数字化时代已经实现了全供应链上游和下游的这种横向的集成。
刚才我这边是分享了一下我们看到的在数字化时代的几个趋势，在这样的趋势下，我们数字时代是需要重新考虑我们的业务模式，这两张图是我借了卡特纳的两张图来跟大家进行一个分享。卡特纳也提出来说，在数字时代我们怎么做数字化转型？我们做数字化转型实际上是有两个路径，一个路径是去优化我现有的业务，我通过提高生产效率，通过来提高我的产品的产量，来优化我们的业务，我也可以围绕着客户更好的体验来优化我现有的业务，这是一种数字化的路线。
另外提出来一个就是说我的数字化要做一个创新，要做一个变革，我们要创新我们的业务和模式，这也是数字化和信息化很大不同的地方，我们通过数字化是能够给企业带来新的业务和新的模式。在数字化的时代里，我们可以去借助数字时代的这些技术去形成一些新的产品或者是服务。以前我们有很多的服务都很多的产品都是一个设备，但是如果有了数字化的内容，我们就可以有新的这些基于像工业互联网相关的这些服务，同时我们也会创造出更多的这种商业的模式，像我们前面说的这是服务的转变过程当中，由弱到强，我们都是通过数字化的应用来创造出新的这些商业的模式。
总的来看，实际上企业的数字化转型还是主要体现在以下三个方面，无外乎在三个方面了。第一个方面是在体验的提升，主要提升有两块，一块是提升我们客户的体验，我们可能在数字化转型的过程当中，我们要去分析我们的客户群分细分，像消费互联网很多时候就会给客户去做画像，要去给客户去打标签，那么只有给客户有清晰的画像，我才能够去给客户一个很好的体验。同时我们也会出现更多渠道的一致的客户体验，不管是从我们的网上还是线下，我不管是从PC电脑上去和我用移动和手机，对于客户的体验来说它是一致化的，同时也简化我们客户的接触过程，让我们客户能更快速的获得他所需要的这些服务，同时体验的提升也会跟客户营收跟我们的营收有相关我们通过数字化的技术能够增加我们的销售的一些能力，同时我们也可以预测市场的营销，也可以优化我们客户处理的一些流程。
所以在体验提升这一块，更多的关注的是客户的满意度和我们的营收的增加，因为客户满意了，所以我们的营收就能增加。第二个企业的数字化转型，很多是在效率提升方面，在效率提升方面就是说我们有两块的效率提升，一个是我们运营效率的一个提升，我们通过数字化能够缩短我们产品的上市周期。以前我们在做一个产品研发的时候，我们可能需要画完图纸先去试制，是制以后发现有些缺陷，我在进行我的设计的变更，现在有了数字化的手段，我可以在系统里面先模拟，通过数字孪生来模拟我在加工过程当中可能加工好以后，或者说在真正应用过程当中的一些情况，我不一定要先生产出来，我在系统里就可以做持续的迭代，让我们的市值周期就可以缩短，市值周期缩短，我们产品的上市周期也会缩短。
第二块就是说我们通过数字化也能更快的实现企业内外的协同，因为我们都在一个平台上了，我们的信息透明了，我们内外部的信息的交换也快了，所以我们内外部协同的效率也会提升，和我们的客户和我们的供应商之间的沟通的效率就会提升，同时我们也会提升我们的整个的决策的效率。通过数字化，我们能够让我们运营透明。
同时我们通过收集的各类的数据，这些大数据进行应用和分析，通过数据来驱动我的决策的一个制定，让我们的整个决策更加的科学，更加的合理。同时也因为我们的数据透明了，我通过这个数据也能够发现很多的问题，所以我的决策就可以进行一个授权。那么整个的体系就会越来越好。所以在数字化转型的第二部分效率提升，更多的我们是关注核心运营能力的这样一个提升。
第三种数字化转型比较多的就是在模式的创新，在模式创新方面，更多的是产生新的业务，比如说产品服务的一些增加，我以前给你卖一个产品之后没有什么服务，现在我卖一个产品，同时我还给你一个监测产品运行状态的软件，他就是增加了一些服务，它就是一个新的业务，可能更高级一点，我不仅给你一个监测它运行效率的这样的一个软件，我还给你增加一个基于这些运行的数据，告诉你它现在运行的健康吗？
现在运行的情况如何，未来什么时候它会发生故障？如果我再给多一点的服务，基于故障，我提前告诉你应该要去做哪一些的准备，比如说提前准备备件，还是要提前去做检修，或者是让我们的检修往后，再到后面我们可以把我们的快速的这种出现问题以后的快速的去做这个问题的维修和我们的备件的缩短，它的供货的周期，这都是一些新的业务的模式。同时由于数字化的一个应用，还会出现很多数字化的一个产品，同时也会形成更多平台的一些业务，基于平台进行一些撮合交易，通过平台去共享一些产能共享能力，这都是一些新的业务。
而在模式创新的过程当中，我们更多的需要的是开放和生态。我们在模式创新的过程当中，已经不再是一个企业自己内部来玩这些事情，而是要实现企业级的一个整合。同时要对组织边界进行一个重塑，要共享数字的服务。所以在模式创新这个方面，更多关注的是开放、创新和生态。所以对一个企业来说，它的数字化转型无非就是在三个方面，只是看我们企业现在我们在哪里？我们想去哪里，然后如何去选择我们企业数字化转型的某一个点？
刚刚我是分享了一下数字时代发展的趋势，以及企业数字化转型的几种方几个方面，接下来我跟大家分享一下上海电气在数字化转型方面的一些实践。
二
上海电气在数字化转型方面的一些实践
讲上海电气的数字化转型之前，我还是要想回顾一下上海电气的这个情况。上海电气是一个百年老店，我们的历史最早可以追溯到1902年，上海大隆机器厂也是上海电气最早的大型企业，也是上海近代机器工业的萌芽。所以对于我们一个百年老店来说，如何能够再做百年，如何能够让我们百年老店焕发新的青春，是我们集团的领导一直在考虑的事情。而数字化是让我们在转型过程当中，在让我们的企业更加优质的发展的过程当中一个很好的引擎。
上海电气的主业主要是三大部分，一块是能源装备，一块是工业装备，一块是集成服务。可能以前大家了解到的上海电气更多的是在我们的能源装备这块，我们有应该说最齐全的能源装备的设备，从火电，火电 （包括煤电、燃气轮机）/ 核电 / 风电 / 输配电 / 分布式能源 / 储能等。但除此之外，我们还有很多其他的比如说我们在工业装备方面，像上海三菱电梯也是上海电气底下的企业，海利空调压缩机也是上海电气的一个控股的企业，绩优的关键基础件，自动化和智能制造这一块，我们还有电机、环保、城市轨道交通、机床，现在还有医疗器械等等，这都是我们工业装备这一块。第三块是集成服务，我们做设备的总成套工程的总承包，还会做一些投资运营和金融服务。我们的设备是在很早以前就已经出口到目前我们国家一直推的一带一路的各个国家，所以这是我们上海电气的整个的产业的情况。所以我们主业来说还是聚焦在高端装备行业。
大家可以看对于上海电气来说，我们的历史那么的长，对于我们的产业来说面那么的广，我们如何能够做好数字化的转型，对于我们来说也是一个挑战。
刚才讲到很多企业在数字时代会面临挑战，对于我们来说，我们面临哪些挑战？我把这个挑战分成了4个方面，第一个方面是在客户，第二个方面是在运营，第三块是在产品，第四块在员工。现在在客户方面，我们的挑战是客户不管是我们传统的像煤电、气电这种，他都需要我们提供差异化的解决方案。但是大家知道所有的差异化的解决方案给我们带来的设计成本的增加，制造成本的增加，我们的采购成本的增加，这就是我们面临的在客户方面的一些挑战。但有没有机遇？当然也有机遇。如果我们的差异化能够给客户带来真正的价值，那客户也愿意为他们的个性化需求买单。
个性定制。以前一件西服大家都一模一样的，可能我买一下只要1000块，但如果我有个性化定制，他有很好的这种设计，有可能它就变成1万块，它的增值就特别的高，这就是我们的机遇。
在进运营方面，我刚才也提了，因为客户希望个性化，所以我们的运营成本不断的攀升，我们的设计成本、采购成本，我们的人力成本都在不断的去攀升，而我们的整个运营效率也在不断的降低。在运营方面我们有没有机会？当然有机会，因为在数字时代有很多的技术手段，技术手段的成熟，可以促进我们运营成本的持续降低，这也是我刚才讲的我们在数字化转型过程当中的效率提升，就是为了我们运营来做的。
在产品方面，产品的同质化特征越来越明显，从一到n的复制特别的迅速，就在两三年前共享单车没有刚出来的时候，我们本来觉得特别好，我们解决了我们最后一公里的问题，可是没有多少时间，我们就看见在地铁站门口停了五颜六色的共享单车，为什么？因为它很容易被复制，很容易被模仿。所以这种情况就变成企业的竞争就特别的激烈。当然在这样的情况下，我们也是有机遇的。我们的机遇是数字化的能力要融入到产品当中去，体现它的差异性和带来跨界的竞争。
如果我们能把数字化的能力很好地融入到你的产品里，体现出它的差异性，它的独特性，那么他就能够给我们带来跨界的竞争，就能够在这个领域里例立于不败之地。那么第三块是员工，实际上员工现在前两天我们公司也招了最新的2020届毕业的大学生，最年轻的大学生已经是00年毕业了。我们可以想象00年出生的孩子，在什么环境下长大的？他对于企业的期望和70年80年的员工完全不一样，现在的员工希望更多的能被方便的互动，能够被受到更多的关怀。
所以怎么能够让企业具有这样的一个吸引我们年轻人，能够让我们年轻人感受到更多关怀的这样的一个企业文化，是对于我们的一个挑战。当然在这样的情况下，如果我们能够真正做到和我们员工很好的这种互动，能够真正的去给到员工更好的关怀。我们的员工，包括00年的这种员工，他会给我们这种互动是可以给他带来信任的，也可以是提升员工的忠诚度的。所以这是我们总结的对于我们企业来说面临的客户运营、产品和员工所面临的一些挑战和机遇。
在这样的情况下，我们要做数字化转型，当然数字化转型不可能是说一点风险没有的，所以我们也在这个过程当中去做了一些梳理，做数字化转型，不做有没有风险？当然有。我们班总结了一下，如果不做数字化转型，我可能会错失下一轮的发展时机。我现有的it团队会失去创新力，我也没有办法去满足我们客户的需求，因为客户都在做数字化转型，我们说不做有风险，如果做做当然也有风险。比如说数字化需要大量的投入，而数字化的生态圈也不成熟。
同时数字化带来的商业模式的创新也还没有形成一个定数。所以在这样的一个情况下，不做也有风险，前面有狼，后面有虎。对于我们来说我们怎么应对？所以我们也总结了一下，如果我们要做数字化转型，我们怎么来应对？首先我们要吸取行业中先行者的经验，快速的跟进培训能力，现在在做数字化转型，或者现在在去建工业互联网，已经和三年前完全不一样了。三年前的时候实际上大家还没有这样的经验，也先行者也没有给我们趟出一条可以去模拟或者是模仿的这种道路。
但是现在经过这三年，已经有很多先行者已经有很多经验，我们要快速的去跟进，吸取人家好的这种这个地方。但是对于他们走过的坑，走过的弯路，可能我们更需要去关注。第二个我们的应对是整合我们集团丰富的线下资源，形成行业的竞争优势。这也是我刚才讲的我们上海电气有那么多的产业，我要把上海电气的这些产业的这些丰富的线下的这种场景，要把它整合起来，然后形成我们的竞争优势。同时我们要建立有竞争力的创新组织，激励的机制，资源的投入和创新的文化。
最后我们还要制定与客户共赢的业务策略，与客户共成长，所有的如果说我们做不管是速化转型还是做工业互联网，如果只有一方赢，肯定是失败的。所以我们不管做工业互联网还是数字化转型当中，一定要考虑与客户共赢的业务策略。如果大家都赢了，我们这件事情就有一个推动力，大家就会把轮子越推越大，雪球越推越大，让业务也越做越好。所以这是我们理解的就是数字化转型当中带来的风险，不做合作都有风险，所以我们只有去应对，我们把应对做好，我们就不怕这些风险。
这张图我在很多地方都讲过，我这地方不去仔细读它，更多的是想告诉大家数字化转型一定要记住是以价值为导向，一定是要为企业带来新的收益，或者是带来新的价值。如果没有这一些数字化转型一定是失败的。因为他不是去建一个厂产线，不是去建一个平台，更多的是帮企业怎么真正达到高质量的发展，怎么能够真正的去转型升级？过去10余年，实际上上海电气也做了很多的探索，也形成了一些能力。我们构建了覆盖从集团到企业经营全过程的集团性的平台，通过信息系统横向的贯通，纵向的集成，实现企业运营透明，数据集中共享，跨区域的业务协同，形成了集团级平台建设的能力。
那么后面的几点都是我当时在2017年开始做整个上海电气数字化战略的时候，当时的数据我没有改，因为我想让大家知道，我们的所有的能力是在那个点就形成的，并不是现在形成的。
我们当时也应用物联网的技术，实现电梯产业向制造加服务转型。那个时候是连接了6万台电梯，而现在我们有10万台电梯已经连接，实现电梯运行状态的动态监测和远程监控，室内的应急响应的时间能够缩短到18分钟，而我们电梯服务的占比也迅速攀升至电气产业的1/3。在新能源领域的我们研发了风云系统，实现风场的智能化运维。在2010到2017年的时候，我们那时候接入59个分场，监控1700余台风机，而到现在我们已经接入100多个风场，接触了5000多台的风机，提供风资源的评估，远程的监测，预测性的维护等解决方案，来提升售出产品的全生命周期管理能力及服务的质量。
我们首家在空调压缩机行业大规模的布局应用机器人的流水线，我们建立海地的自动化生产线，用一个技术工人来管理7台机器人，来替代21个熟练流水线的操作工人，提升产业的一个能级，这是我们在做数字化之前所探索和形成的一些能力。
基于这些探索和形成的能力，我们也看了一看，当时分析我们的现状和有待改进的一些地方，并不是说在那个点我们已经做得很好了，我们觉得在那个点我们还是有很多需要改进的。
集团数字化转型的现状及有待改进的方向
在2017年我们分析了一下，主要在三个方面，我们的现状来说，优秀的企业整体都在推进数字化，像我们的三菱、海利，在研发生产等方面都在积极的推进数字化的转型，形成了支撑企业转型发展的能力，具备较好的智能制造的一个水平。那么部分企业在点上进行探索，在17年的时候，像我们风电在打造风云平台，那么发电机厂在建设智能制造的示范工厂，它也是工信部智能制造示范工厂，这样是工信部的示范工厂。
我们汽轮机在打造智慧汽轮机，有企业是在点上做一些探索和应用。但是在2017年的时候，我们大部分的企业可能还处于在一个观望状态，很多时候是停留在想法阶段，智能化的程度比较低，大家处在观望，有两种，一种是不理解，我不理解数字化转型，我不知道它能够给我带来什么，所以我先观望。还有一种是保守，他觉得我现在做的挺好的，我现在的业务也发展的挺好，他对于未来没有去顾及到他的困难，所以处于观望状态。所以这是我们当时分析的现状。
所以基于这样的现状，我们发现有有待的改进的三个点。
第一个是我们两极分化严重，上海电气下属有大概控股的企业有400多家，由于我们这400多家的基础管理水平不同，各个企业的智能制造推进的力度和成效也参差不齐，并不是说我这400多家企业都做得很好，我们做的好的企业做的特别的好，但是我们也有一些企业本身它的技术管理水平就比较低，它整个可能还处在工业1.0的状态，离我们说的工业2.0 3.0 4.0距离还特别的远。
第二个是我们也发现很多企业的内驱力不足，由于对于智能制造的理解的程度不同，企业也缺乏智能制造推进的内驱力，存在需求不明确或者有需求，但也没有能力或资金投入等问题。
第三个是能力的协同缺失，因为大家在原来那个点都在摸索，大家都在重复的建设，比如说做工业互联网，可能每一个条件都去做工业互联网，因为积累，大家都没有好的经验，所以大家都去做。但是我们是重复建设的，有一些所以优秀的经验也没有办法提炼，也缺少能力整合分工和协作。所以基于那样情况，我们可以看到，我们虽然在数字化信息化方面做了很多的内容，而且有很多的成就或者成果，但是我们还有很多需要改进的地方，基于那个现状，我们提出来说要抓住数字时代的这样一个机遇，来规划上海电气的数字化战略的愿景。
我们的愿景是立足装备制造的优势和特点，实施数字赋能，来推动我们产业形态、经营形态和价值形态的升级和再造，成为集团发展的新引擎和工业细分领域的先行者，支撑集团新一轮发展战略的实现。我们要作为我们的目标就是要作为数字化的先行者，当然不是说我什么行业都是先行者，我是在我们工业细分领域的先行者。基于这样的一个愿景，我们提出了创新研发、智慧管理、卓越制造、敏捷服务的这样的业务组合，同时提出2017年我们提出要建上海电气的工业云平台来承载我们这些业务组合，现在我们的工业云平台最后把它逐渐的清晰化，发现现在大家讲的工业互联网平台，到现在我们就可以把上海电气工业云平台变成是上海电气的心灵智慧工业互联网平台。
在这个过程当中，我们也有一些主要的举措来支撑我们数字化战略愿景的实现，包括我们的组织创新、科创加速，合资合作、收购兼并等组织创新，像我们成立了数字科技公司，作为集团的数字化转型能力，培育，产业孵化以及平台建设这样的载体。我们也通过收购一些企业来快速的加强我们数字化的一些能力。
围绕着我们的数字化战略，我们也做了几件事，第一个我们提出了构建工业三角来推进数字化转型，这张图可能在线上的朋友都看到过很多次，我这里就不再细讲。实际上我们是希望通过工业三角能够让我们的数字化转型真正落地。
第一块是我们的传统上海电信的传统，装备产线工厂，我们把装备产线工厂把它智能化，具备上限的上线的能力，连入到工业互联网，通过工业互联网为我们的客户，为我们的用户提供软件的订阅，运维的优化，资产的托管服务，能够做到实现对于所有的这些资产的或者装备产线工厂的实时的监控，能够做到千机千面。基于这样的前期切面，我可以给他精准的备件的供给备件的推送，改造的也可以定下。同时我们通过智慧供应链来加速我们对于这些备件这些服务的提供，这是我们作为我们数字化战略落地的第一部分的内容。
第二块是我们建立了我们新智慧的工业互联网平台，来赋能我们产业的转型。我们这个平台更多的我们关注的是的上面两个部分，平台很重要，但是如果平台上没有应用，没有行业解决方案，这个平台很快就会失去生命力。所以在这样的情况下，我们上海电气就提出来一个说，集团主要是建立我们底下的平台的插座，让我们的插座变得更扎实，更坚实。而我们的企业更多的要关注上面的应用和行业解决方案，能够像插头一样插在这个平台上。
所以这张图更多的我们想这个告诉大家的是平台我已经跟他说的很小了，所以我们会更关注应用和行业解决方案，这也是上海电气星云智慧工业互联网平台和其他平台不一样的地方。
另外我们在打造的应用方面，也是和其他的有一些工业互联网平台不太一样的地方，我们是两端制造端和后服务端这两端都要考虑在智能在制造端，我们更多的是在智能制造应用领域，包括生产的精益，智能的排产能耗的管理等等方面，而在后服务端，在智能运维端我们做设备的运维， p h m预测性维护，包括资产的管理，中间我们通过智慧供应链来实现打通，从我们的制造端和服务端形成的完整的一个供应链或者产业链上下游的一个打通，所以这是我们做的第二件事情。
第三个是培育我们集团的数字化能力，在服务内部的同时来形成对外的能力。现在的数字技术也很多，物联网、大数据、人工智能、区块链、ARVR很多的共性的数字技术，我们要将这些数字技术和我们现有的产品技术进行对接，然后形成很多种的产品和解决方案来推动我们的产业转型。既为我们集团内部的不同的企业进行服务，同时也能给我们的外部的市场，同行业的客户或者相关行业的客户进行一个服务，这是第三部分。
第四部分，我们是营造开放协同互动的数字化转型的生态。可以看到前面两块，第一块方格子的实际上是我们的内部生态，我们内部有市场，有供应链体系，我们有财务公司，有金融集团，我们还有很多增值服务。在外部我们和很多的供应商一起合作，内部外部生态进行合作以后，我们创新出我们上海电气1+2+x的数字化产业，一就是我们上海电气的工业互联网平台，二是我们的软件产品和硬件产品，通过平台去支撑到我们的软件产品和软硬件产品，形成 x种的系统集成和应用的解决方案。
三
建设数字化业务所需要具备的能力及保障机制
刚刚我用一段时间介绍了我们上海电气数字化转型的实践，我们所有的实践有了规划，有了方向，有了要做的事情，实际上我们还是需要有一些保障机制，所以我这边更多讲的保障机制，可能是跟我们的组织保障有关的。我前面也一直在提信息化和数字化的差异，而这个地方我用一张片子来告诉大家，建设数字化业务所需要具备的能力和我们的保障机制和原来的信息化是很不同的。
第一我们可以看到最左边说开展我们数字化创新业务所涉及的领域是远远超过我们传统的信息化的，它不仅要有我们信息化原来做的基础设施安全，我们的运营支持要有软件，他还要有数据的采集，设备的连接，还要有算法和模型，更多的是工业的机理的模型，然后是这些工业运行或者设备运行数据分析的这种算法，同时上面还有很重要的是要做业务的拓展和创新，所以有这么多的内容，对于我们企业来说，对于能力的要求也和原来有很大的不同。
能力的要求，除了原来的信息化人员的能力的那些以外，它还需要你有市场研究洞察和战略布局的能力，要有行业解决方案的打造与创新的能力，还需要有产品研发的能力。这个地方的产品指的是数字化产品研发的能力，需要有数据管理和模型算法的研究的能力，需要有平台和新领域技术研究和创新的能力。
接下来比如说产品开发云基础设施，这个都是原来就有it阶段就会有的一些能力。第8个，工业互联网的安全保障能力和我们传统的办公网的这种安全完全是不一样的。工业级别涉及到人身安全，生产的安全，所以对安全的要求越来越高，同时它还需要有支撑平台业务运营的能力，注意这个词，我们不叫业务运维，我们叫业务运营，既然是运营，他就需要去策划，需要持续的去迭代它的运营的这些内容。
最后我们还要有生态拓展和管理的能力。基于这些能力的需求，我们需要有很多的保障机制，比如说标准，我们要有设备连接的标准，行业应用的标准，平台对接的标准，公共安全的标准，我们需要有一些体系，我们要有数据交易的体系，平台生态的体系，人才发展的体系，我们还需要一些立法，但立法不是企业能做的，需要国家做。我们现在都说数据已经是生产要素了，数据它是资产，大家对数据的重视程度越来越高，如何去获取数据，加工数据、应用数据、交易数据，这都需要我们去研究，这是我们讲的一个大面上的保障机制。
对于我们企业来说，我们的组织保障就是整合我们的数字化技术人员，成立数字公司，来承载我们集团数字化战略的实现。我们将我们原来做信息化的，做整个集团信息平台的这样的人员，以及我们做大数据物联网这样共性的数字化应用的人员，把它融合在一起，再加上我们在外部引进很多新的人员，成立了数字科技公司，然后去做数字化能力的培育，数字化产业的孵化，很多跟我们同行业在交流的时候，大家都会问到一个问题，成立了这样的公司以后，它跟集团它跟企业之间到底什么关系呢？
我们也尝试画了一张图，我们说在集团的总部，它更多的是数字化战略的制定，制度和标准的制定，投资和预算的一些管理。而对于术科来说，它是集团数字化能力培育的载体，是数字化平台建设和运维提供平台和解决方案以及服务。而对各个单位来说，它是集团数字化平台的应用，它是应用的载体，然后它也是基于这些应用以后为他的客户提供各类的服务。而在这个过程当中，大家是职责是明细的，我们通过各方的共同的配合，来推进整个集团数字化战略的一个落地。
最后我想用一句话来说说一下感受。数字化实际上是关山初度路悠长，我们现在仅仅是开始，但是我们相信数字化一定会助力我们企业更好的明天。我今天的介绍就到这里，因为时间的关系可能有很多内容讲的并不够透彻，有些内容也不一定说讲的特别的准确，在这里主要是跟大家进行一个分享。如果大家有意愿，未来希望能够了解更多深入的内容，也可以和我们协会联系，让他们帮我们对接，和大家进行更深入的一个探讨，谢谢大家。
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