这就是“中台战略”的始祖...

游戏公司Supercell的“中台战略”

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（图片来源：网络）

零食品牌年轻化转型策略

Supercell是一家世界知名的手机游戏开发公司，由6名资深游戏开发者在2010年创立，总部位于芬兰首都赫尔辛基，并在旧金山、东京、首尔和北京设有办公室。Supercell旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。2016年，腾讯公司宣布收购日本软银集团所持Supercell的股份，占股约84.3%。总对价分三期支付，这些股份估值预计约为86亿美元。Supercell在2016年团队规模仅为180人，截至2016年3月7日，Supercell旗下产品的每日活跃玩家数已突破1亿，在过去的2015年中，Supercell全年销售额为23.26亿美元。仅仅经过6年的发展，Supercell已一跃成为当时全球最赚钱的手游公司。腾讯这次收购使得公司估值超过百亿美元。这起收购案震惊了全球科技和资本业界，也创造了中国互联网历史上最高并购案，引发了全球媒体的广泛报道。

（图片来源：网络）

这些年手机游戏市场环境变化愈加激烈，手机游戏制作商竞争也在加剧。但在剧烈变化的市场中依然保持飞速发展的企业，往往是那些主动拥抱变化，并针对市场变化，自身做出快速的组织革新。Supercell可以算得上是企业组织应对快速革新的一个典范。

移动互联网的飞速发展需要企业能更快地接触用户，并且对用户的需求进行更快地响应。为了适应这一新变化，Supercell在组织架构上大胆的创新改造——公司将自身的市场、人力、技术等能力综合起来，搭建了一个“共享服务平台”；同时，公司基于单个产品组建若干个业务前台产品组。每个产品组则是在共享平台提供的基础能力上形成一款游戏产品，并对外输出。每个产品组虽然人数不多，通常在6-7人左右，但人员配置上包含了做一款手机游戏需要的所有核心职能和技术人才。这种组织架构使本身不大的Supercell公司进一步分成若干小组。这样做的好处是可以快速决策、敏捷研发及迅速把研发的手机游戏产品推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要业务前台产品“部落”担心，由“共享服务平台”落地。

（图片来源：网络，supercell办公室）

不过，如果同一个公司内的游戏产品开发前台小组多了，又会出现新的沟通、协同和资源对接分配等问题。针对这个情况，Supercell组建了类似“部落”部门，“部落”本身并不直接推出游戏产品，而是为其他游戏生产小组开发一些基础设施、内部开发工具和平台，为其他小分队提供工作的工具和框架。这些部落可以扩展到多个小分队，从而确保各个小分队向着共同的目标。其实，这里的“部落”就是我们企业现在经常提到的“中台”部门，用来统筹、协调各业务组，提升运营和组织效率，从而高效、低成本地为客户提供服务。

（图片来源：网络, supercell演讲）

此外，产品开发小组能够如此敏捷的运作，是因为Supercell随时准备为“舍弃”一款手机游戏产品而“开香槟庆祝”。不像成熟的手机游戏公司快速扩展团队到数百名开发人员，Supercell一直保持组织规模的精巧，每个团队由6-7人组成，迅速开发游戏，快速验证游戏市场，如果市场表现不佳，再快速决策游戏退市。但根据Supercell的规定，在这个产品开发小组中，有权利淘汰某款游戏的人，只有游戏创意提出者本人。

（图片来源：网络）

2012年1月，当时Supercell有5个游戏在研发阶段，其中两个孵化育成的游戏是后来的代表作游戏《部落冲突》和《卡通农场》，另外三个游戏被无情淘汰。Supercell将“做能玩得久的游戏”的核心价值观坚定地贯彻到底。但在当时公司经营局面下，公司做出淘汰谁的决策是很有挑战的。公司创始人在接受采访时提到决策过程，当时公司几乎要破产了，但公司团队还是勇敢地提出了这些决定，并转而将产品转战手机游戏移动市场，最终取得了公司今日的成功。

将投入财力和精力成本开发的游戏产品快速无情淘汰，会增加公司的短期开发成本，但从长远来看，这种壮士断腕机制推动了公司产品开发的质量及市场成功几率，也真正实现了Supercell“做能玩得久的游戏”的公司核心价值观，精品游戏给公司带来的营收效益是不言而喻的。

（图片来源：网络）

Supercell创建公司初期，创始人的长远愿景是有朝一日能够打造一款比肩《魔兽世界》的全世界现象级游戏，并希望并非只是仅仅流行一阵子的游戏，而是可以长期多年吸引游戏玩家玩下去。要实现这个愿景，公司就要在已经打造并投放市场的爆款游戏不断更新迭代，顺应玩法的变化推陈出新。以《部落冲突》为例，自2012年10月份推出以来，截至2017年初，在整个产品生命周期当中已经更新了26次，并且很多次更新都是大幅度的改进。正如Supercell创始人采访时所说“我们推出一款游戏，这只是一个起点，而不是一个终点”。

在互联网时代的今天，客户才是商业规则的中心。为了快速响应用户的需求，企业借助中台赋能前台的平台化组织架构创新管理模式，可以不断快速响应、探索、挖掘、引领⽤户需求，也逐渐成为企业今天得以⽣存和持续发展的关键因素。

（图片来源：网络，supercell团队）

“中台”的概念最早是由阿里巴巴提出。2015年马云带领阿里高管团队拜访了本案例中的游戏公司Supercell，发现了这家公司在组织管理上的创新：在开发过程中共用、通用的游戏素材和算法整理沉淀成为一个个积木式的标准化模块，这些模块能重复使用，并减少游戏开发团队在这些模块编写上的重复工作，使得7个人的小团队能够在几周时间左右开发出一款新游戏产品。受到启发，2015年底，阿里巴巴启动“中台战略”，在组织架构和业务机制层面进一步调整，形成“大中台、小前台”的运作模式。

如今企业为何重视中台的建设，是因为企业在适应新的多元化市场环境和数字化转型过程中面临下列2个挑战：

（1）传统企业的自上而下金字塔式架构逐渐不适应公司的业务发展需求。

传统企业组织架构部门及组织层级界线明显，各部门的业务、数据及知识沉淀独立运营，导致互不整合的数据口径不一，无法实现价值再挖掘与再利用。企业经营过程中，数据与信息部门之间不相通，需要部门配合的时候导致需要磨合融通，无法快速应对市场变化和实时交易的需求，企业需要一个共享整合的数据信息平台来搜集整理及统一共享不同部门的知识信息。

（图片来源：网络）

（2）客户个性化的需求需要组织提升业务响应敏捷性。

在高度竞争化和商品同质化的今天，市场由卖方市场转向买方市场，企业需要更加灵活的组织管理模式应对客户需求。产品策划到生产要快，对客户的个性化需求捕捉要迅速，传统的动辄几个月甚至一年的交付实施周期逐渐无法满足客户的业务需求。

企业在实现中台组织转型的时候，可以构建线下业务中台及线上数据中台：

（1）线下业务中台是服务于前台业务拓展与实现部门的“智库外脑后备军”。

本质上线下业务中台的目标是总结提炼企业核心竞争力，优化企业核心竞争能力，并对不同前台业务部门输出这种核心竞争力，助力业务提升。线下业务中台的职能是梳理不同业务前台的共性问题及通用工作流程，总结出标准化业务产品及流程体系，降低业务前台在这些工作上重复投入的人力及物力，提升业务前台拓展业务的敏捷性与效率。

（图片来源：网络）