一位老板有一次跟我说他现在准备为员工加薪了、我说,你先想好了再加:这次加薪是增加成本还是增加价值?不要浪费每次加薪机会,这是改造薪酬机制、将薪酬与绩效进行全融合最好的时机!
在什么情况下,老板愿意为员工涨薪?①企业业绩好;②公司成本费用下降了:③绝对员工人数下降了:④某位员工有突出的表现;⑤加薪不会增加企业负担。
(1)扩张:给员工创造更多的发展机会与未来价值。
(2)文化:不是空喊口号,是创建快乐、进取、家庭式氛围的工作环境。
(3)减员:通过增效实现减人加薪。
(4)低标:降低用人标准,包括年龄、性别、学历、能力等。
(5)其他通道:①机器取代人;②追逐人力洼地;③寻求资本救赎:④创新提升利润;⑤提高人均产能;①非核心岗位人员替换,促进人员合理流动:①流程或业务的外包,降低管理成本。
(1)既要想办法让员工收入不断增长,又要兼顾共盛,不至于增加企业的经营负担
(2)不是通过谈薪技巧将员工工资谈得越低越好,而是让新老员工接受以价值结果为导向的“弹薪”
(3)不是你留在将薪础设计得多么规范,公平,而是尽情发挥新酬的激励性与驱动力。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。
指标提取要点:
这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考
注:(老板认可,员工满意)
平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:
在平衡点的基础上:
1. 营业收入每增加5000元,奖励x元,每减少5000元,少发y元;
2. 利润额每多1000元,奖励a元,每少500,少发b元;
3. 人创营业额,每多400,奖励c,每少400,少发c元;
4. 培训员工,每多培训一个小时,奖励m,每少一个小时,少发n元。
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