稻盛和夫，一个航空业的门外汉，78岁高龄接手日本航空3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。
2010年财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一；2011年财年，在受东日本大地震的巨大影响情况下，营业利润2049亿日元，盈利再创新高，稻盛和夫功成身退。
稻盛和夫究竟对日航做了什么，让这个轰然倒地的巨无霸起死回生？
背景：
2009年年末，当时的日航已经陷入了深刻的经营危机。在日本政府的再三邀请下，稻盛和夫出任日航会长。当时稻盛和夫下决心参与日航重建，多半是出于为社会为世人。因为时间上不能保证百分之百投入日航重建，所以他要求零薪出任日航名誉董事长。
2010年2月，在稻盛和夫出任日航会长的时候，依据公司破产法制定的日航事业重建计划已经出笼。
稻盛和夫认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功，但当时多数媒体却持否定意见，大家都预测日航必然二次破产。
日航重生的5个秘诀：
2010年初，稻盛和夫开始在日航的全面改革，在他看来其中有五条措施发挥了重要作用。
明确新生日本航空的企业目的
日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。
这是支撑他的经营哲学的根本思想，把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。
这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，全力投入了日航的重建。
这是日航重建成功的最大的原动力。
以稻盛经营哲学为依据，推进日航内部的意识改革
所谓经营哲学，就是从扪心自问“作为人，何谓正确”的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。
通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的官僚体制逐步得到改善。为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。
同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作，结果是业绩显著提升。每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，这是推进日航重建的巨大动力。
导入管理会计系统
阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且已经在日本以及中国许多家企业中引进。
稻盛和夫认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。
为此，决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的能及时看清收支状况的系统，实现数字经营，进一步提高公司的效益。
为社会为世人的三条大义
第一对日本经济的影响；
第二为了保住日航员工的工作岗位；
第三为了日本国民的方便。
这样，日航的员工就认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作，重建日航具备大义名分。
这就等于在员工后背加了一把力，让他们下定决心，无论如何也决不后退。这就为重建日航注入了巨大的动力。
用背影教育员工
稻盛和夫零薪水就任日航会长，不顾高龄，深入到日航一线传播日航哲学和经营理念。
他全身心投入日航重建的背影，深深打动了日航的每一个人，从内心深处焕发出员工重建日航的信心和决心。
通过上面5条措施，日航员工的意识发生了巨大改变，也让日航浴火重生。
稻盛和夫从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。这一年里创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是日本第一大航空“全日空”利润的3倍。
因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。
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