（续昨天）
企业竞争的形式
1．力量之争
力量之争处在企业竞争的最底层，也是最原始野蛮简单粗暴的竞争方式。用一个不太恰当的比如，就像两个人打架一样，谁的个头大，力气大，谁就能赢，没有任何的技巧、战略、战术等。
所以处在力量之争层面的企业就像是一个有勇无谋的战士在出征，如果对手跟自己一样有勇无谋，那么可能打个平手；如果对手比自己稍微强壮一点，估计最多打个势均力敌；如果对手比自己弱势，那也赢的辛苦，毕竟拼的是体力。
如果对手稍微用一点战略战术之类的技巧，估计自己日子就不好过了。所以处在力量之争这个初级阶段的企业在保证能赢或打平手的情况下应该向战略型转变。即便在不能保证赢的情况下，也要有壮士断腕、破釜沉舟的决绝和信心，不然就算赢了，也是走的举步维艰。
2．数量之争
数量之争处在企业竞争的中间层，是带有一定的战略战术技巧性的竞争方式。数量之争简单来说就像蚂蚁噬象一样，当蚂蚁达到一定数量的时候，不管多强壮的蚂蚁，也会被啃噬的只剩下一堆白骨。数量之争往复杂一点来讲就像是韩信点兵，多多益善，便于排兵布阵。
所以处在数量之争层面的企业就像是一支军队在出征，更多的讲究是排兵布阵的战略战术技巧了。即使对手兵力强于自己，以少胜多也不是没有可能，自古以来以少胜多的案例不计其数。退一万步而言，即使战败，翻盘的机会仍然有，就像后人对项羽战败后的评价那样：卷土重来未可知。
3．多元化之争
多元化之争处在企业竞争的最高层，这也是所有市值千亿以上大型企业的共性点，它们涉猎许多行业。如阿里巴巴除了电商外，还有影视、金融、音乐、云数据等；腾讯除了社交之外，还有电商、影视、云计算等，还有像谷歌、亚马逊、小米、华为等行业巨头几乎都是处在多元化之争层面。
处在多元化之争层面的企业就像是百足之虫，即使有天因为某些原因倒下了，仍然是僵而不死。只要遇到合适的土壤，很快就能复苏，这也是为什么大型企业出现强者恒强的原因。
一个企业自创立之初到发展强大，都会不可避免的遇到这3种种形式的竞争。如果是同级别的竞争，还可以争个你死我活；如果是不同形式的竞争，要么秒杀对手，要么被对手秒杀。所以任何企业都要立足原点，眼光要长远，眼界决定境界；思路决定出路。
企业竞争的五个策略
按照本企业主导产品在国内外市场上所占的地位，可分成以下五个策略：
(1)在国内市场上建立稳定的立足点。
(2)在国内市场上保持竞争地位。
(3)在国内市场上取得领先地位，并争取扩大出口，在国外市场上建立稳定的立足点。
(4)在国际市场上保持竞争地位。
(5)在国际市场上保持领先地位。
企业可根据以上五个层次，分析本企业的产品优势，可以选择不同的发展层次和发展目标，进而分层次地完成对竞争对手的分析和评价。
确立企业竞争优势四个步骤
需要强调的是“商业模式、品类、定位”是企业之间紧密相连的三个竞争层面，而不是三种独立的竞争类型，从“宏观商业模式层、中观品类层、微观定位层”这三个层面才能够完整体现企业之间竞争的全貌，避免陷入盲人摸象的竞争困局。每个企业都可以也应该建立自己的差异化竞争战略，且可按照以下四个步骤来确立企业竞争优势。
1. “品类—模式”矩阵界定竞争对手
界定竞争对手,引入“品类-商业模式”相结合的矩阵。分析四种类型的竞争对手：
（1）品类相同模式相同。例如青花郎与茅台品类相同(酱香白酒)，模式也相同(产品领先模式),但通过关联定位青花郎快速上位酱香白酒第二品牌。
（2）品类相同模式不同。今日头条与趣头条都是个性化推荐移动资讯APP，不同的是趣头条以网站模式实现低成本用户裂变增长。
（3）品类不同模式相同。航空客运与公路客运是两个不同品类，美国西南航空借鉴公路客运的低成本模式，开创了低价客运航空品类。
（4）品类不同模式不同。奶茶与奶茶店，品类不同，模式也不同。香飘飘创始人敏锐地发现奶茶店服务模式的弊端，推出便利的品牌化杯装奶茶而风靡全国。
2. 商业模式转换，换一种满足需求的方式
商业模式就是一种满足顾客需求的方式，商业模式的创新重点在于商业模式的转换，换一种满足需求的方式，即改变原来固有的商业模式类型，转换成一种新的商业模式类型。当火锅行业乃至整个餐饮业都在学习海底捞的服务秘诀时，巴奴打出“服务不是巴奴的特色，毛肚才是”的口号，一改餐饮业通行的服务模式为产品领先模式，成为竞争激烈的火锅市场的一匹黑马。瑞典包装巨头利乐由卖包装设备转换成吉列的“剃须刀-刀片”锁定服务模式，依靠销售包装纸等耗材与整体解决方案几乎垄断了中国乳业包装装备市场。
更多依靠商业模式转换赢得竞争的企业：诸如远大中央空调不卖空调，而是向用户提供空调日常运营管理服务赢利；拼多多改变从“人找货”到“货找人”的模式转换，开创新一代场景电商；IBM由计算机制造商向电脑集成服务商成功转型；滴滴以平台领先模式改写了传统等车出租服务模式等等。
3. 跳出母品类框架，开创新品类
任何一个品类都是从一个母品类分化出来的，开创新品类，最有效的方法是改变原母品类框架，分化新品类。滋源跳出洗发水母品类框架，从洗头皮水切入开创无硅油头皮护理水品类；王老吉品牌的母品类是饮料而不是凉茶本身，在饮料品类基础之上建立防上火的定位，以“防上火的饮料”开创凉茶饮料；东阿阿胶的母品类是滋补品而不是阿胶本身，以“滋补上品”重新定位阿胶品类；同样，简一跳出了瓷砖母品类框架，直接从石材这个母品类中开创大理石瓷砖这一品类。
4. 精准定位，释放品类价值与品类地位
在同一个品类下面精准定位，才能建立品牌终极竞争优势。精准定位就是要把品牌注入消费者心智中形成差异化的“关键词”烙印。同样是做洗发水，夏士莲定位“黑发”、海飞丝定位“去屑”、霸王定位“中药防脱”等，做到一个关键词精准定位。
同一品类下的品牌定位大致可分为品类价值定位与品类地位定位两类。品类价值定位具体方法包括特性价值（农夫山泉有点甜）、制造工艺价值（oppo:前后2000万，拍照更清晰）、新一代价值（诺贝尔瓷抛砖——新一代瓷砖）、人群价值（江小白：年轻人的白酒）、价格价值（哈弗：经济型SUV）、渠道价值（分众率先占据电梯广告渠道）、尺寸价值（德邦物流定位大件快递）等，表现为品类内在价值属性与填补某一空位的外在品类价值属性。品类地位定位具体方法包括历史地位（国窖1573）、开创者地位（天格：实木地热地板发明者）、专家地位（劲霸夹克专家）、领导者地位（国酒茅台）、热销地位（3亿人都在用“拼多多”）、最受青睐地位（舒适达：全球众多口腔博士建议的抗过敏牙膏）等，意在彰显品牌在品类中或市场中的竞争优势地位。
提高企业核心竞争力的途径
1．开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。
2．联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。
3．整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
4．以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。
（本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年10期，作者: 尹龙华。谨向原作者致谢！）
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