“每天一本书”专栏系列连载的第 43 篇文章
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今天要解读的书是——《杰克·韦尔奇自传》本书作者，杰克·韦尔奇，被“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为是“20世纪最杰出的企业领导者”。他在1981~2001年这20年一直担任美国通用电气公司的董事长兼 CEO，任期间将通用电气的市值由130亿美元变成了4800亿美元，市值排名从全球第十跃升至全球第一。
约翰·拜恩，美国当代最著名的传记作家之一，著有《蓝血十杰》。
这本书讲述了作者整个人生经历和商业智慧，一出版就引发轰动，仅中文版销量就突破了200万册，被誉为“CEO 圣经”，是企业界必读的管理学经典著作之一。
01 “疯狂裁员”的背后原因
一、中子弹杰克
作者韦尔奇走马上任 CEO 之后干的第一件大事，就是在通用电气的整体经营数据良好的情况下，开始疯狂裁员，仅在5年之内就裁掉了公司1/4的员工，员工总数从41万人砍到30万人，直接裁掉11万人，这个数据确实非常吓人。
在企业管理界的眼里，杰克·韦尔奇就是一个不折不扣、冷酷无情的霸道CEO。也因此他被华尔街的媒体评为“美国十大最强硬老板”之首，甚至直接被冠以“中子弹杰克”之名。因为中子弹的特点是可以在不破坏建筑物和设施的情况下，对人员进行高效率的“定点清除”，而他就非常符合这样的特点。
二、数一数二战略
所谓的“数一数二战略”，是指凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。它是韦尔奇提出的一个很著名的战略思路，也是因为这个战略帮助通用电气不断自我蜕变和成长。
而之所以提出这个战略，是因为在韦尔奇看来，1980年代初期来自亚洲特别是日本的家用电器、电子产品等等，像潮水一样涌进美国，给美国大公司带来了相当大的威胁和压迫。虽然通用电气的相关业务部门仍在盈利，但随着利润空间的不断减少困境也越来越大。韦尔奇居安思危，认为要趁现在仍在盈利时赶紧脱手并进行及时转型才是上上策。
因此他果断决策并执行了“数一数二战略”，即大力支持数一数二的业务部门，整顿、关闭或出售剩下的业务部门，而这样做带来的结果就是直接导致了大批员工被裁掉。而作为员工来说，反映肯定是非常激烈、愤怒甚至是仇恨的，认为自己忠心耿耿为公司付出辛苦，结果说裁就裁，感觉被“出卖”了。
面对如此巨大压力和激烈抗议，韦尔奇一方面竭尽所能为被裁员工提供优厚的补偿，一方面平静地指出一个事实：现代企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺和平台，而只能是尽一切努力帮助员工成长，让他们不断学习拥有“终身就业的能力”。
02 最基本的管理原则
“区别对待”是韦尔奇最基本的管理原则。所谓“区别对待”，就是奖励最好的、淘汰最差的，并且不断提高考核标准。
而他之所以一直执着于坚持区别对待原则，也是和他早年的一次经历有关。1961年他刚加入公司一年担任初级开发工程师，当时年薪算很高了，而且上司还给他加薪，本来他还挺高兴觉得是自己的付出得到肯定。结果没过多久他发现另外三个同事的薪水竟然和他一样，原来只是标准的加薪而已。因此他非常恼怒，在与上司提出更多奖励要求无果后果断提出辞职，后面经过上司的上司极力挽留劝说下，才最终留下来。
其实“数一数二战略”就是对具体业务的“区别对待”。
对于团队管理来说，通过“区别对待”来明确考核目标——“2/7/1”原则，类似于丛林法则，也就是找出哪些是最好的20%，哪些是中间的70%，哪些是最差的10%。然后分别进行对待：把丰厚的股票期权奖励给最好的第一类员工，视情况奖励中间的第二类员工，赶走剩下最差的第三类员工。
韦尔奇认为，只有采取区别对待才能够最大程度地调动那些最好成员的积极性。这就好比一支篮球队，为了赢得比赛，每个队员必须都具备超强的战斗力，否则就没办法打造一支最有战斗力的队伍了，但是每个成员的贡献并非都是一样的，因此必须得给那些最有价值的球员支付最高的薪酬和荣誉，同时不断淘汰掉那些最差的球员。
不仅如此，韦尔奇还规定每一个管理者，都必须严格执行“区别对待”这个政策。热爱、奖励和珍重最好的第一类员工，千万不能失去他们，一旦有优秀员工离职，公司管理层不仅要做事后检讨，而且还要将优秀员工离职造成损失的责任，追究到具体的管理者身上。
而对于最差的第三类员工，则要严格执行末位淘汰制度，只有让他们看清楚自己的实际情况才是真正对他们有帮助的，并且要给被裁员工提供足够公道的离职补偿金，这才是正确的裁员之道。
03 最痛苦和最艰难的决定
通用电气的每一位在任领导人都有“继任”名单，一旦在任领导人因为任何意外发生不测，名单上的人可以马上接任并继续展开工作。另外，通用电气的在任领导人拥有挑选接班人的决定权力，也就是可以自己说的算。
通用电气的领导人继任程序长达7年，也就是从现任领导人退休之前7年起就要开始启动了，前期拟定一份众多的候选人名单，然后随着时间推移，候选人在接受公司特殊培养的同时，也将会不断受到最严格的考验和淘汰，最后则在剩下的候选人里决定一位继任者。
从1994年开始，韦尔奇拟出了一份包括了高级副总裁级别和一些潜力很大但职位相对较低的人员的23人名单，到1998年6月，名单上只剩下8个人，再到1998年年末，名单上只剩下最后3个人。这三个候选人都位高权重、非常优秀和业绩突出，而且其中两人还明确表示一旦落选就会离开通用电气。
对于韦尔奇来说，决策过程真的是左右为难和痛苦煎熬，因为不管选谁，都会有人离开，而一旦离开对公司损失很大甚至会引发震荡；而即便是把落选的两个人留下来，也会导致这三个人因为激烈的竞争无法融洽相处，更无法领导公司发展了。韦尔奇最终以他一向的“狠手腕”顺利选出了继任者，而落选的两名候选人很快也被另外两家美国大公司聘为了 CEO，而通用公司期间并无受到多少影响。
韦尔奇回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他40年职业生涯中做出的最痛苦和最艰难的抉择。
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陳小剑，自律者、晨型人、多元思维模型践行者、终身学习者
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