据CNBC 3月2日报道，通用汽车前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）逝世，享年84岁。美国总统特朗普通过社交媒体表示，“杰克·韦尔奇是一个商业传奇，再也没有像'中子弹’杰克那样的企业领袖了。他是我的朋友和支持者。我们一起做了很棒的交易。他永远不会被忘记。我向他了不起的妻子和家人致以最诚挚的慰问！”作为职业经理人，杰克·韦尔奇在商业领域的成绩可谓“封神”：1981年，年仅45岁的他担任通用电气总裁，当时公司资本为130亿美元；二十年后，当韦尔奇选择了卸任这一职务时，通用电气市值已超过5000亿美元，跃居全球500强首位。他因此一度被称为20世纪美国最伟大的职业经理人、全球第一CEO。与杰克·韦尔奇的商业成就同样著称的，是他雷厉风行的变革举措、大胆锐进的管理理念、以及知人善用的用人理念。杰克·韦尔奇像珍视经营一样重视人力资源，他曾自认为是公司最大的人力资源总监，并曾在其著作《赢》中果断提出：
“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物，” “最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。”并指出，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视主要基于三项原因：人力资源工作的影响很难量化，人力资源管理经常被归入员工福利的类别，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。因此，杰克·韦尔奇不仅受很多中国企业家追捧，也拥有着一簇HR拥戴者——不少人将其称为“最懂HR的CEO”。众所周知，杰克·韦尔奇完成了GE历史上最大规模的组织变革。
1981年，45岁、充满斗志的杰克·韦尔奇走马上任通用电气CEO，他的首要任务之一，就是承接上一任CEO未完成的夙愿，对这家有着117年历史，机构臃肿、层级森严、官僚主义横生的“大公司”，开启大刀阔斧的变革。这场变革后来持续了整整十年。新官上任的第一把火，就烧得格外旺，可谓真刀真枪：韦尔奇直接推出“数一数二”文化——即把企业内不能跻身同行业前两名的业务，全部、砍掉、整顿、关闭或出售。 “修好它，关闭它或出售它。”杰克·韦尔奇喜欢说这句话。在他上任后的短短几年，就将三百多个经营单位裁减及合并成十三个主要部门，并卖掉了价值110亿美元的资产。业务瘦身的同时，杰克·韦尔奇还将变革的视线对准了管理体制，把原有的八个管理层次减少为三到四个管理层，有效减少汇报层级、降低执行阻碍。在八十年代，伴随杰克·韦尔奇大刀阔斧组织变革、砍掉25%“非数一数二业务”的同时，是残酷的大裁员，通用汽车高达17万员工被解雇。由于影响过于轰动，一时间杰克·韦尔奇被视为残忍的毁灭者，并被赠送了“中子弹杰克”的称号——即杀人不坏事，只攻其人，不损其城。
世界上最常见、最知名的负激励手段“末位淘汰”，也是彼时由杰克·韦尔奇发明的。他把经理们分成三组：前20%的A组人员是“充满激情，致力于让事情发生”，公司将会将给予最大的资源、最快的发展支持。中间70%的“B”组成员是“至关重要的”，公司会给予激励和引导，并鼓励他们加入A组。底部10%的“C”组成员是“表现不佳”的，通常都会被要求走人。杰克·韦尔奇将这种“末位淘汰”形容为“建立一个伟大组织的全部秘密”，并起了另一个名字——“组织的活力曲线”。而对众人苛责“残酷”的说法，他也完全不认同，他说：“在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者“假好心”。先让他等着，然后什么都不说，最后直到出事了，实在不行了，不得不说了，这时候告诉他“你走吧，这地方不适合你。”在“裁人不含糊”的同时，杰克·韦尔奇也是“用人不皱眉”，他的“爱才如命”人尽皆知。
他把“人才获得”定为公司最重要的战略发展方向，自己50%以上的时间都用在了人事上，他自认为自己最大的成就是关心和培养人才，是“公司最大的人力资源总监”；他甚至可以叫出公司1000余名高管的名字，并且知道他们的职责和工作内容。韦尔奇曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我全部的工作就是选择适当的人。”和裁掉尾部10%的员工一样果断的，是毫不犹豫地给予前20%的A类人员，高度倾斜的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会等各种物质和精神财富。他认为失去Ａ类员工是经理的罪过，以至于每次失去Ａ类员工都要事后检讨并找出管理负责人。为了更好发现人、发展人，杰克·韦尔奇花了很多精力思考领导人才的选拔标准，并最终总结出四个E：Energy，做事情要有激情；Energize，要让团队做事情有激情；Edg，对人对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展；Execute，完成使命的效果。同时，为了加强人才培养，杰克·韦尔奇还投入巨资，重新装修和运营内部的管理学院。他将GE企业大学改造成公司传播思想、培养选拔领导者、高层了解公司实际状况的基地。并选择最好的员工来接受培训，讲师85%来自公司各级干部、15%来自哈佛大学。韦尔奇本人也作为讲师高频授课——他甚至会请秘书记下了所有在他课堂中主动提问、并问得好的员工，借机去发现人才。这一切，使GE成为业务知名的“人才工厂”，杰克·韦尔奇对此曾说：“GE是一家学习型企业，我们当今真正的核心竞争力 并不在制造业或服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做的更好。”杰克·韦尔奇有铁腕果敢的一面，但也有亲切感性的一面。
在通用电气，无论是直接向他汇报的下属，还是小时工，任何人都可能突然收到韦尔奇的手写便条。他的笔刚刚放下，这些便条就会通过传真机直接发给员工；而两天之后，当事人就会收到便条原件。他通过这样的手写便条，去鼓励和鞭策员工，这些便条给了员工很大的亲切感和信任感。此外，韦尔奇每周都会突然视察通用电气的工厂或某个办公室，与基层员工面对面交流，并随机安排共进午餐。这些独特的小方法，为韦尔奇赢得了不少好口碑，也更加润物细无声地将企业文化、将鼓励关怀，传递贯彻到整个公司内部。“你们知道了，但我做到了”，当通用电气在其带领下走向繁荣、成为世界第一时，这位曾经颇受争议的变革者，“中子弹杰克”，最会识人用人的“人力资源总监”、刚柔并济的CEO说出了这句话。
1、集中精力绝对不妥协地向官僚主义开战。
2、尊重有能力的人，而让没有能力的人离开。
3、对高级人才，只要认为值得，付出绝不吝啬。
4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
8、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
9、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13、机会来临全力争取。
14、换人不含糊，用人不皱眉。
15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
16、剔除没有激情的人。
17、制定跳起来才可能够得到的目标。
18、先于变化采取行动。
19、将员工的学习与晋升直接挂钩。
20、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21、建立公司内部学校。
22、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
23、枪毙一切形式主义的官样文章。
24、随时准备全面分析对手可能采取的行动。
25、通过数字化使公司更加灵活。
26、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
27、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
28、管理越少，成效越好。
29、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
30、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
31、官僚主义往往与形式主义为伴。
32、寻找有团队激励能力的人。
33、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
34、不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
35、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
36、不要以命令组织公司的运行。
37、与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
38、态度决定一切。
39、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
40、公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
41、生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。
42、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。
43、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
44、从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
45、通过"价值指南备忘卡"强调公司统一的价值观。
46、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
47、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
48、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
49、惩罚一到两次失败，然后就是解雇;庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。
50、鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
51、纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途..
52、每天发现一个更好的办法。
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