主笔：邹小困
出品：增长黑盒研究组
大家好，我是邹小困。
最近我们增长黑盒推出了全新栏目《品牌DTC增长力》，由创始人Alan访问数字营销领域解决方案的专家，以每周四晚直播的形式为大家奉上满满的干货。
本周主题围绕鞋服行业展开，直播间请到了两位新零售行业的资深专家，一位是众策文化传播的张颜荣summer，她曾任洽客联合创始人、中研行业电商事业部总裁；另一位是乐品云仓的创始人曾天鑫，他有着10年品牌特卖经验、并兼任多家上市公司私域运营顾问。
在这里，我将为错过了直播的小伙伴们倾情回顾一下上周四的精彩内容。在Alan的主持下，大家共同探讨了鞋服行业中有关门店导购、零售、数字化等问题。
噢对了，为什么叫做避坑指南呢？虽然老话常说吃一堑长一智，但对于零售转型来说，最大的成本是时间成本，而如果能少踩坑少走弯路，便是最大的收益，就等于多挣到了钱。
可能从业者比其他人更能敏锐地感知到，自2013、2014年起，鞋服行业的线下门店客流就开始减少。这其中的原因并不是消费者不买单了，而是购买方式悄然发生着变化，尤其在淘宝、拼多多占据消费者视野之后，消费者愈发喜欢便捷的线上支付，不光是一二线城市，就连低线城市也已经被激活。
因此，虽然消费总量在上升，但走进终端门店的消费者却在减少。短短几年内，美团同城零售的订单数量已经从每天10万单上升到6000万单，大幅度稀释了线下的客流。
“消费者越来越看重自己的时间成本，买货的渠道越来越多样化，线上自然更受青睐。”张颜荣这样说道。
不过，对于鞋服这种巨量SKU的行业来说，体验感是一个不可忽视的要素，毕竟许多人挑选起来需要反复比对和试穿，线下门店还是存在着不可替代的优势。
但是一场疫情又令线下渠道的劣势一览无余，人工费用、场地租金，造成线下的刚性成本高，起盘门槛高，抗风险能力差。
曾天鑫就分享了他的“血泪史”——“疫情来的时候，我们大概每个月亏100万左右，一两个季度过去，基本上把前一年的利润全部搭进去了。”
我们之前曾经分享过华创证券一篇研究，他们对比了线上和线下的成本结构，最后的结论是线下刚性成本高，起盘的难度更大；线上相对来说门槛仍是低的，且理论利润值要高于线下。
张颜荣称，商品的周转率和利润率，决定了一个品牌是不是真的具备零售基因。而在关注利润率之前，通常又会关注定倍率。
一般来讲，在商业蓬勃发展的时候，行业的定倍率通常是会相应抬升的。但线上化这件事情有一点特殊，淘宝最初出现并打破原有业态的时候，定倍率先是往下降的，这是因为因为商家希望用较低的价格获取大量消费者。
在2010年左右，鞋服的定倍率是5-10倍，而近些年大幅的价格战使得鞋服产品的定倍率为大幅下降，有些甚至低至2.8倍。
不过这几年，当市场慢慢回归理性，定倍率又有回升的趋势。
事实上，定倍率的提升与整个渠道结构有关，若渠道多元（例如线上、线下、代理、加盟均具备），则定倍率比较平稳；若渠道单一（例如只有淘品牌），定倍率就有可能比较低。
大家时常会认为，利润率和定倍率相辅相成，决定了一个品牌是否赚钱。但张颜荣表示，周转率更加重要，因为它决定了企业手上是否能有足够的现金流，来做下一步的规划，甚至扩大生意。
曾天鑫对此深表赞同，“大家拼的就是周转效率，货其实还是同一盘货，但当越来越多强势的渠道出现，并且有资本驱动时，对整个生态的挤压还是非常厉害的。”
当商品极大丰富之后，同质化必然会不断加剧，与此同时，涌入各个赛道的商家也在逐年增加。不同于以前有货就能卖的批发市场，现在的商家需要考虑的是精细化运营。
而当不再以货为核心时，我们发现，有一种路线是特别具有强劲的发展力，那就是小众型。
小众型的产品常被称作“小而美”，线下叫设计师品牌或者原创品牌，线上叫新锐品牌，但不论称呼如何，其本质都是针对一类人去做生意。尤其是鞋服行业，瞄准一个特定的人群去做小而美的产品，可以占据很广阔的赛道。
但前提是，要先弄清楚你的产品是做给谁的，这些人有什么样的标签，什么样的画像，乃至他们的文化价值体系是什么。对核心人群了解得越透彻，你的品牌未来就有越大的机会。
除了圈定人群之外，现在做品牌与过去还有一个很大的区别：基础能力。以前的品牌只要有好的研发、设计、渠道就足够了，但现在远远不够，在这一系列的基础上，还需要有品牌故事，同时让消费者参与并表达意见。
“让你的产品自己张嘴说话。”张颜荣解释道，这属于产品的文化属性范畴。当一个品牌可以传达文化理念、态度，再结合抖音、小红书这样国民度高的宣传渠道，本身的文化属性就能得到放大。
如今的消费者，越来越青睐与其喜欢的文化相关的商品，光有好的材质和功能已经无法满足他们。因此，产品的开发者必须重视品牌背后的链接力，这链接力便是文化、情感和社交。
有了产品也有了品牌故事就是万事大吉了吗？显然，在当下竞争激烈的零售赛道上，还得关注一些东西才能更好地活下去。
我们都知道，商业的第一要义是逐利，但逐利究竟是怎么个逐法，新品牌和老品牌似乎有不同的理解。据我们的观察，新品牌喜欢追求GMV和规模，老品牌则执着于利润。
那么，到底应该看重GMV还是利润？张颜荣给出的答案是，企业转型新零售需要分阶段来看目标。
一个品牌的诞生，按照最粗略的划分需要经历三个阶段，每个阶段的关注点不同。
新零售第一阶段是跑通种子测试，也就是在10-20个A类店铺里实现门店和导购数字化，如果顺利的话，我们就能看到种子门店的客户开始在线上主动下单；
第二阶段是跑GMV规模，跑量的过程中可以发现基建的部分是否合理，以及如何优化。
第三阶段则是追求利润最大化，在库存通、商品通、价格通等前提下，优化各个换机投入产出开始追求持续的利润。
新零售改造对于企业的主要价值点有三：
1. 管理带来的效率提升，因为非常多的老板并不巡店，光是加强这块就能产生20%的增长。
2. 线下存量用户的精细化运营可以带来30%左右的增长。
3. 通过“异业合作”在线上开拓单客经济，也就是在自己的门店私域内交叉销售其他品牌的产品，这块能带来30%-40%的增量！
抛开其固有的缺陷不说，线下店其实是一个传统且有效的DTC场景。而完成DTC实际操作的，自然是门店导购了。
联系客服
