前面讲了一些具体的临界知识。但是，大多数情况下，我们不能只靠单独的一种临界知识解决问题，而是要把各种知识综合起来，协同应用，发挥共振效应。
做到这一点，其实并不难——只要你对问题的实质掌握透彻，并且了解相关的临界知识，那么解决方案就是显而易见的。不过，所谓会者不难，难者不会。要想和刚入门的人讨论这个问题非常不容易，这就好比高中生给小学生讲加减乘除和函数计算结合起来一样，高中生觉得很简单，小学生却觉得很难。
所以，写这个话题是吃力不讨好的，因为查理·芒格就曾经专门对这个话题发表过一次演讲，题目叫作“关于现实思维的现实思考”。结果这个演讲“极其失败”，大多数人不知道芒格在说些什么，甚至“人们将演讲稿仔细读过两遍之后还觉得很费解”。从演讲角度来看，那次演讲是失败的。但芒格说，这种情况存在“微妙的教育意义”。
我想，这种“微妙的教育意义”在某种程度上讲，应该是指大多数人没有具备用基本的重要规律来解决现实问题的能力。所以，即使你把《九阴真经》的招数全部综合起来演示一遍，外行也看不懂。90多岁的芒格都没有做到的事情，而我——还在人生经验都不算丰富的阶段——要讨论这部分问题就更加无疑是蚍蜉撼大树了。但我最后还是在反复研读中，从查理·芒格的这篇演讲里获得了很大的启发。因此，至少对于愿意在这个领域投入时间的人而言，对这个问题的讨论是有意义的。
此外我自然不能和芒格大师相提并论。但是正因为我也在学习和成长的过程中，所以我对这些方法的理解和应用，或许更容易让大家感同身受。
对于这个话题，查理·芒格讲的是一个虚拟的主题：如何白手起家，赚取高达2万亿美元的财富？我比较不擅长讲虚构的故事，就讲一讲我在自己真实生活中的真实应用吧。
我面临的问题是：如何把《成甲说书》节目打造成一个成功的品牌？
如果你像我一样，人生第一次做音频节目，怀着忐忑而好奇的心情，坐在罗辑思维的会议室里，等待与负责我节目的主编见面时，一定也很兴奋。
握手、寒暄之后，主编大人便给我提供了很多专业的意见：我们要给用户提供真正有价值的干货，要从以下三点注意：你听一听某某的音频节目，学习一下他的节目是怎么制作的。我们的音频节目不要片头片尾，刚才你的语气要更加活泼一些……
对我而言，这一切显得那么新鲜而又熟悉：在面对每一个新领域的时候，都有很多新知识要学习。我的手在奋笔疾书记录着这些要点，可我的大脑却在思考另一件事情：所有的新事情背后都有旧规律，这里的规律是什么？
主编大人的专业意见当然重要，我也要好好学习弥补这些知识。但是，要保证《成甲说书》的长久持续发展，这些内容是最重要的吗？当然不是，否则所有播音节目的主持人就都可以成功转型了。那什么是最重要的呢？记得我们的黄金思维圈吗？你遇到每一件事情，首先问“为什么”：《成甲说书》节目为什么会存在？你为什么要做这件事情？
一个节目能够长期存在，一定受两方面因素的影响：
一是作为节目内容的生产者，你必须有热情长期投入其中，这样节目才能长期存在。可你的热情在哪里？是做节目吗？不是，我不喜欢做节目，节目只是形式，是what层面的表象。我喜欢的是节目背后承载的某种价值。我必须找到我的热情和节目价值之间的连接。
二是节目能长期存在的另一个关键是用户的认可。市场不埋单，节目不存在。《成甲说书》节目持续制作的理由，一定是超越仅实现个人利益诉求的成就感。关于这一点，我从《精力管理》这本书中得到了巨大启发。而心理学的知识告诉我们，人在做决定时，却更容易受到金钱、名誉、地位等眼前的外部激励诱惑。追求这些外部激励，可以让我在短期内动力十足；但是时间一久，就出现激励的“挤出效应”了，也就是一旦没有了外部激励，或者这些激励看起来没那么有吸引力之后，你的热情和动力就会大幅下降。如果我找不到热爱和坚持的理由，那么节目还没开始，就注定会失败。
所以，找到自己的热情和天赋就非常重要。（关于如何找到自己的天赋，可以参看第二章的内容。）
我过去在第九课堂进行分享，在公司激励团队，以及我写这本书的原因，都是因为我特别享受把有价值的知识和观点分享传播出去帮助别人的过程。可能对别人而言，这是一件很麻烦的事情，可是，对我而言，“好为人师”就是我投入热情的动力所在。所以，我想明白了，我做节目的底层动力是：喜欢激励和帮助别人带来的成就感。《成甲说书》不是音频说书节目，而是借助这么一个载体去享受我热爱分享和帮助别人的乐趣。
想明白这件事情，我如释重负，终于在各种类似“赶紧加入内容创业的这一波”“把自己打造成网红啊”这样的声音中，可以安静地聆听自己的内心。
热点永远追不完，风口也是给有准备的人，那些都是what层面的表象。你真正的优势不是去追那些what，而是问自己why。
知道了自己为什么存在，就解决了系统底层的动力问题，就像在茫茫大海中的航船发现了远方的明灯。不过在具体实施中，还是有千头万绪的事情，究竟从何入手？面对复杂系统，首先要以终为始地问终点：《成甲说书》的目标是什么？
仔细想了想，我的基本诉求有两个。一是，我已有一个创业经营6年的公司，现在处于快速发展期。所以，我在说书节目上的时间投入，不能影响到公司业务的发展。二是，《成甲说书》对我而言是一个将兴趣发展为新事业的潜在机会。如果能够形成一个细分领域的品牌，那么对我未来的发展就会增加发生正面黑天鹅事件的概率。
所以，我对《成甲说书》的经营目标，就是成为细分领域的知名品牌。至于收入多少则不是主要影响因素。那么，如何实现这一目标？这就要用系统思考的方式来分析。
从目标入手，假设《成甲说书》成为有影响力的品牌，那么就会影响用户的重复购买率。购买率影响销量，销量决定了你在“得到”众多音频节目中的排名，而销量排名决定了你被平台推荐曝光的次数，曝光量又会影响你的品牌知名度。决定品牌形象的还有品牌美誉度，美誉度是和节目质量有关的。同时，节目的发布频率也影响到曝光量，而节目质量和节目频率都和内容生产能力相关。
所以，我对实现自己细分品牌的目标，就形成了如下的系统思考：
这张图帮助我在众多复杂的事情中，找到了整个系统的瓶颈和推动因素，即关键解：提升内容生产能力。
这是我要核心突破的重点。在这张系统图中，其他因素我能够影响的很少，只有这个因素是我可以掌控的。这一分析，还需要结合对“得到”平台的战略分析来综合考虑，即对“得到”而言，什么样的节目或者作者是其发展所需要的。
通过研究，我对“得到”的发展有如下假设：
1.“得到”是内容生产和分发的平台，而从其口号“好好学习，天天想上”可以推断，其核心价值是围绕学习知识开展，帮助用户节约时间，提升学习效率。
2.如果上一个假设是正确的，那么优质内容的稳定生产就很重要。如果作者不能持续地生产优质节目，那么对于一个长期运营的平台而言，内容制作的边际成本就很高。
3.而一个能够持续生产高质量内容的作者，罗辑思维是有可能帮助其打造成为一个小IP的，因为这样能够规避罗辑思维作为一个公司，一直依靠罗胖这个唯一大IP埋下的巨大经营风险和潜在成长瓶颈。而众多小IP一旦打造成功，一方面能增加公司收入的多元化与可持续性，另一方面也能为很多新业务的发展带来新的可能。
所以，我对自己品牌战略的分析有了进一步的深入思考。我要做的细分品牌应该是：学习方法。
为什么细分在这个品牌？
第一，我在这方面积累时间久，是我兴趣所在。我保持每月十多本书的阅读量，已经6年时间，曾经在第九课堂上开讲过学员平均评分高达9.95的“个人知识管理”课，并且也在撰写自己的关于知识管理的书籍。所以，在这个领域，我的认知深度和实践经验是有质量保证的。
第二，“得到”是一个知识生产和分发的品牌，我聚焦到学习方法这个主题上，极大地避免了可能因后期“得到”业务调整，对和主题不太密切的子系列调整而受影响的可能性，比如美食、音乐等。当然，现在看来，“得到”是不会调整这些板块的，但是未来谁知道呢？不过，除非“得到”不做学习定位了，否则我的子品牌是支持“得到”的长期战略的。
第三，目前市场上没有鲜明的学习方法的子品牌。有新东方这样的教育机构品牌，但是学习方法去哪里找，还是一个零散、没有品牌的市场。所以，这是我选择这个方向的第三个原因。
上面的系统思考分析，结合自己在“得到”这个生态系统的生态位分析，我找到了接下来制作节目的抓手：成为学习方法的领先品牌。分析到这一步，我做《成甲说书》这个节目的关键问题，突然从如何学习制作高质量的音频节目，变成了如何在时间很少的情况下，持续、稳定地生产优质内容。
目标找到了，问题也就来了。我在最开始录制前几期的节目时总结出一个规律：一期说书节目，从阅读书籍到提炼核心观点，到整理成说书思路，再到录制初稿，如果录制不好还要反复重录，到最终录制节目终稿，几乎要4天左右的时间才能完成。
这样的时间长度会极大影响我公司的业务，是我不可能持续承受的工作时间。我算了一下，要不影响我公司的业务发展，我每周最多只能拿出10个小时来准备，也就是每周出差飞机上6~8个小时，和周末挤出来2~4个小时。
一个是4天，一个是10个小时，差距实在是太大了！
其实，这是我们大多数人在工作中会遇到的一种情况：时间紧，任务重。这种情况，我们往往通过加班熬夜或者增加人手来完成工作。但是，对于《成甲说书》这个需要长期、持续、稳定生产的工作，这个解决方案就不可行了。那怎么办？
这种资源有限，却要实现高绩效问题的突破口，就是二八定律。20%的核心工作，决定80%的业绩成果。我们知道：工作时间×工作效率 = 工作成果。
此前，我们加班和加人手的解决方案，主要是通过增加绝对工作时间投入来增加工作成果。但对于《成甲说书》而言，时间有限这一约束条件是不能改变的，所以我唯一能够改变的就是工作效率。
可是如何提高工作效率呢？
这就要改变我们认识工作的视角。我们过去认为，工作是各个步骤和流程组合的结果，完成工作就是按质量完成整个流程。这个认识本身并没有问题，但是让我把视角放得再深入一些，我们会发现，任何一个复杂工作，其中的每个流程对于最终成果的价值贡献是不一样的。换句话说，任何一个工作，都有高产值环节和低产值环节。提高效率的关键，就是找到高产值环节，并集中精力保证它的质量，而把低产值的环节外包出去！
所以，解决《成甲说书》持续高质量生产的关键，借助二八法则就变成了找到《成甲说书》节目制作中创造核心价值的环节。要找到核心价值环节，无非是两步：第一步，把工作流程进行分解；第二步，找到最影响说书质量的环节。
我发现，《成甲说书》的准备过程中，最最关键的核心价值在于：这本书本质上在解决一个什么问题，它为什么会有这样的解决方案？怎样把解决方案以轻松、易懂又深刻的方式展示出来？
想明白这件事情，我就开始大幅度改造我的说书准备流程，把它拆分成十多道工序。我严格控制上面的核心价值环节，其他环节就交给更适合的外包人员完成。这样，我真正投入准备说书节目的时间，从原来4天左右减少为5~6个小时。而有趣的是，节目质量不但没有下降，反而因为我有更充足的时间关注最关键的价值生产环节得到进一步的提高。
当我利用黄金思维圈、系统思考和二八法则这几种临界知识进行思考，就基本解决了《成甲说书》实现创造品牌这一目标的方法路径问题。可以说，节目的生存之虞已经没有了。那么，我自然就要考虑更进一步的事情：如何让《成甲说书》的价值最大化？
我投入在《成甲说书》的每一分钟，都是我生命中不可挽回的过程。如何让我们投入时间的付出持续地产生价值，而不是简单地生产一期节目，就只有一期节目的影响力呢？换句话说，如何让《成甲说书》每期付出的努力持续地产生价值？
这个时候，复利模型就派上用场了。此前我们提过，复利的本质是，做事情A本身的结果，能够促进更大的A发生。
公式是：A' =A（1+利率）n
其中利率，就是用户重复购买率，取决于产品质量和口碑分享。我们前面分析过了。另一个因素n，也就是节目的生命周期。如果一期节目当期卖得很好，但很快生命周期就结束了，那么在未来它就无法发挥复利效应。
换句话说，我要让每一期的《成甲说书》节目不仅能够提升口碑、让人们之后购买新节目，如果这期节目本身也能历久弥新地吸引新用户购买，那么我们就能最大化地发挥复利效应了。
为了让我现在录制的节目在未来仍然能够销售，我以终为始地构想了这样的场景：假如一期节目是2016年1月录制的，那么100年以后，也就是2116年1月的时候，人们为什么还要买你的节目？
时间跨度100年，虽然听起来有些夸张，“得到”那时还存在都是小概率事件，但是，这个思考方式让我找到关键点，那就是你制作的节目内容，其主题必须是不随时间流逝而使价值消逝的。比如《影响力》《自控力》，可能过100年人们都会关心，现在的研究结论都会对后人有启发，这就是经典著作的价值。当然，不可能我选择的所有说书内容都能管用100年，但是有一点却是明确的，那就是不追热点，关注经典。
同时，还有一个重要因素影响复利效应的发挥，那就是初始资本。就像你存钱理财，从1000元起步和100万元起步，复利效应差别是惊人的。所以，要加速复利效应，就必须加大前期的用户数。增加早期用户数，是每个互联网创业人都头疼的事情。
不过对我而言，最重要的策略是学习罗胖。学习什么呢？抱大腿策略。在最早期的时候，罗胖节目的重要策略是依托优酷视频平台这条大腿，借助网站导流来增加用户数。这个策略比那些建立自己的网站、做自媒体的人聪明得多：一方面既帮助优酷解决自制内容的问题，另一方面也极大地增加了自己的曝光度。这个场景和《成甲说书》的场景几乎一模一样。只不过，今天罗辑思维成了大腿，《成甲说书》就要借助这个平台来提升影响力。
所以，在复利效应的指导下，对于我建立自己学习方法的品牌，我确定了以经典内容为主的选题策略。
前面的分析，就是我对《成甲说书》利用临界知识进行产品策略分析的过程。但是对于任何一个系统而言，都可能出现各种小概率的意外事件。那么，要保证《成甲说书》系统在遇到意外情况时仍然能保证关键环节的运作，就需要借助冗余备份这项临界知识了。
前面我们提到，整个产品最关键的环节是，稳定高质量的产出。而稳定产出的最大变量有两个：我可能会遇到各种情况占用自己的时间精力从而影响节目；我的外包团队掉链子——比如生病，回家结婚，孩子手骨折要回家照顾孩子等等（孩子手骨折这个案例之所以放在这里，是因为这件事情真实地发生了……）
所以，我用冗余策略来解决这个问题：采用双外包团队。我有两个团队在帮我准备相关外包内容，这样，如果他们每周能够正常生产，我就会积累下当下用不完的方案。而且，万一一个团队的质量不达标，被我或者罗辑思维毙掉了，也不会有大的影响。
当有双外包帮我做准备，我就能够提前多生产一些节目，初步实现即使有意外情况导致两个月不能生产节目，节目也能正常运营。而且，有了冗余的产量，我就可以优中选优，对提升节目质量、提高用户口碑、增加品牌影响力，都有积极的作用。
以上梳理的几点内容，大致是我思考节目策略时用到的临界知识。
诚然，任何一个问题都没有标准答案。而且这个世界足够复杂，各个因素又彼此相互联系，我用上述知识来指导我思考和提出策略，也不能保证一定成功。但是，如果没有这些思考的工具和策略，我要应对的意外情况就要多得多。
正所谓，预见性策略不能预见所有事情，但是能在重要而可预见的事情上给你帮助，你就已经获得了巨大的优势。
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