精亦诚刘欣
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股权激励,一直都被很多企业所关注。
也有不少企业家朋友,询问过我几次关于美的股权激励的事儿。
实际上,我在以前几篇文章里都不时有提到,但都没有展开来讲。
今天,就来谈谈,美的在2013年实现整体上市后,如何进行股权激励。
迄今为止,美的已推出8期全球合伙人持股计划、5期事业合伙人持股计划、6期限制性股票激励计划、9期股票期权激励计划,以及4个下属子公司的多元化员工持股计划。
我将美的股权激励的整体进程,整理成了上面这张图。
从图上,我们就能看到,美的的股权激励,不是一上来就全部设计好的,而是随着时间的推移,根据发展情况,逐步丰富、逐级细化。
当然,这个丰富和细化的进程,是非常紧凑的,差不多1-2年就会进行一次迭代演变。
例如,2013年整体上市之后,仅仅4个月,就推出了第1期股票期权激励计划;股票期权之后1年,推出了全球合伙人持股计划;全球合伙人之后2年,推出了限制性股票;限制性股票之后1年,推出了事业合伙人持股计划;事业合伙人之后2年,推出了子公司的多元化员工持股计划。
这个进程,对于需要通过董事会、监事会、股东大会审议,需要通过申报和公告等诸多程序的上市公司来说,绝对算得上是神速了。
我们再来看,美的股权激励,是如何逐步丰富和细化的。
我看很多外部文章,会提到不同的股权激励,是针对不同层级的人员。例如,股票期权,是针对研发、制造、品质等科技人员,以及其他业务骨干;全球合伙人持股计划,是针对核心高管等等。
这么说,当然没错,这也是美的相关公告中的内容。
然而,要弄清楚的一点是,这种情况是发展到今天的现状,而不是一开始就是这样。
我把美的股权激励的演变进程,也做了一张图。从图中可以更方便地看出来,这个逐步丰富和细化的进程。
2014年最早推出的股票期权,更主要是针对高管人员的(不是指上市公司“董监高”中的高管,而是指经营管理中的高级管理人员,以下同),而不是现在的业务骨干。
然而,即使是高管人员,从集团到事业部的管理组织中,仍然客观存在着不同层级,例如以方洪波为核心的执行委员会成员、集团职能部门负责人、事业部总裁、经营单位总经理、事业部和经营单位管委会成员等等。
单一的股票期权激励方式,很难同时对不同层级的高管,进行区别对待的激励。
所以,在股票期权的基础上,很快于2015年,率先针对最核心的公司总裁、副总裁、下属单位总裁,推出了全球合伙人持股计划,解决了最高经营管理层的激励计划。
此外,集团和每一个经营单位的总裁和总经理,都有相应的经营管理班子,这些班子成员是每一个经营单位的经营管理核心,这部分群体不同于一般的业务骨干,有必要制定专项的激励计划。因此,针对这部分干部群体,2017年在股票期权的基础上,推出了限制性股票,给予的股票购买价格相比期权计划也更为优惠,设定为期权计划的50%。
这样,就在最初的股票期权的基础上,分别针对两类高管,先后形成了全球合伙人和限制性股票。
然而,这三种方式,还不能覆盖所有的高管团队。
其中,事业合伙人,就是因此在全球合伙人的基础上形成的。
因为全球合伙人持股计划,只包含了下属经营单位中,规模和利润贡献最大的前9个左右的事业部总裁,其他同为经营单位但贡献较小的总经理和其他高管,并不在此列。这类同样直接承担经营业绩的高管,在性质上和全球合伙人是基本一样的,只是贡献度有差异,因此在全球合伙人基础上,针对此类高管推出了事业合伙人持股计划。
至此,全球合伙人、事业合伙人、限制性股票三种激励方式,就覆盖了所有高管群体,而最初的股票期权就将激励重心,下沉为与战略相关的业务骨干,更多的覆盖研发、制造、品质类的中坚力量。
至于2020年开始推出的多元化员工持股计划,则是专门针对具备创新性质的下属子公司,所进行的综合性的股权激励,会将之前应用成熟的几种方式,根据实际情况结合使用。
而这类子公司要具备的创新性质,主要是美的重点培育的,与智能化、数字化、工业仿真、数字传感等新兴领域密切相关。
通过上面的分析,我们就能理解美的从整体上市的10年来,通过不断探索实施,最终形成了今天看到的4种类别、5个层级的丰富的股权激励方式。
接下来,我们就针对合伙人持股计划、限制性股票、股票期权、多元化员工持股计划这4种类别,按照其中一期公布的内容,逐一做个说明。
事业合伙人持股计划,本身就是从全球合伙人持股计划演变而来,在很多方面都是一致的,所以归为同一个类别:“合伙人持股计划”。
我们以2021年第7期的全球合伙人和第4期的事业合伙人持股计划为例,来看一下其中的具体内容。
● 持股计划的目的
持股计划的实质是“业绩股票”,是通过完善核心管理团队的长期激励机制,凝聚具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人, 实现责任共担、价值共享。
主要目的有三方面:
o 进一步完善治理机制,提升整体价值
核心管理团队通过增持股份,进一步优化公司的股权结构,推动全体股东的利益一致与收益共享。
o 推动“经理人”向“合伙人”转变
美的要将多年来推行的职业经理人机制,再次上升一个台阶,从“经理人”向“合伙人”转变,不仅实现核心管理团队责权对等,而且与美的长期成长价值深度绑定。
o 改善和创新薪酬激励结构
依据核心管理团队的业绩达成情况,根据归属考核期的考核情况,将分三期进行归属,从而实现核心管理团队的长期激励与约束。
● 基本原则
依法合规、自愿参与、长期服务、利益共享、风险自担。
● 激励对象
全球合伙人持股计划,总人数为 15 人,其中包括集团总裁及副总裁 5 人、其他高管 1 人,下属单位总裁 9 人。
事业合伙人持股计划,总人数为 44 人,包括除全球合伙人以外的副总裁 3 人及其他高管 2 人,下属单位总经理和其他高层 39 人。
● 资金来源
全球合伙人持股计划,资金来源为:公司计提的持股计划专项基金,20,150 万元。
事业合伙人持股计划,资金来源为:公司计提的持股计划专项基金和高层部分绩效奖金,16,421 万元。
● 股票来源
回购的美的股票。
● 存续期
存续期4年,法定锁定期12个月。
● 股份权益归属
根据考核结果,分为三期,三期比例为:40%:30%:30%。
第一、二期归属锁定期,从开始持有至第三期归属日。
第三期归属,无锁定期。
● 考核方法
分3个层面,逐层进行业绩考核:上市公司层面、经营单位层面、个人层面。
首先看上市公司层面的业绩考核,归母净利润是否达到前两年平均水平的110%,低于的话,则不享受股票权益,达到或超过的话,再看个人层面业绩考核结果。
个人层面的业绩考核,由高到低,依次为S、A、B、C、D五级,如果考核结果是C、D级,则不享受股票权益,只有达到B级或B级以上的S、A,才有可能享受股票权益,具体能获得多少,还要看个人所在经营单位的业绩结果。
经营单位层面的业绩考核,分为优秀、合格、一般、较差共四档,达到“优秀”可获得100%,评为“合格”获得80%,“一般”只能获得65%,评为“较差”的话则为0,不能获得任何股票权益。
三个层面的业绩考核,与整体、局部、个人都直接相关,而且环环相扣,既将个人利益与经营单位、上市公司进行了绑定,也避免了个人不努力也能坐收利益的“搭便车”情况。
● 管理模式
成立持股计划管理委员会,设1名主任、3名委员,进行日常管理,包括出售、计算、分配、剩余未分配的处理等等。
● 变更与终止
持股计划是一种“金手铐”,而不是“金手表”。
即使成为持股计划的合伙人,也并不意味着可以高枕无忧,因为还会有“红线管理” 、审计监察、组织或岗位调整、离任后的竞业限制等等,作为可以随时进行变更和终止的约束条件。
我们以2021年第5期的限制性股票激励计划为例,来看一下里面的具体内容,其中与上述合伙人持股计划相同的部分,我就直接注明并省略,不再重复了。
● 目的
建立健全长期激励与约束机制,增强管理团队的责任感、使命感,充分调动管理团队的积极性与创造性。
● 基本原则
o 公正、公平、公开。
o 激励和约束相结合,风险与收益相对称。
o 与公司中长期发展战略、年度经营目标结合。
o 与激励对象关键工作业绩、工作能力和工作态度结合。
● 激励对象
激励对象共计147人,为对经营单位和部门承担主要管理责任的高层管理人员,以及董事会认为对公司经营业绩和未来发展,有直接影响的其他管理人员。
● 资金来源
员工自筹资金。
公司不提供贷款,以及其他任何形式的财务资助,包括为其贷款提供担保。
● 股票来源
回购的美的股票,1,057万股 。
● 股票价格
41.49元,即本期方案公布前一个交易日的公司股票交易均价的50% 。
● 有效期
有效期4年,限售期24个月。
● 股份权益归属
根据考核结果,分为三期,三期比例为:30%:30%:40%。
达到限售期后,每12个月解除一期,具体可看下表。
● 考核方法
与之前合伙人持股计划相同,按同样的3个层面,逐层进行业绩考核。
● 管理模式
由公司按上市公司操作规范进行管理,同时于2021年4月30日发布了《美的集团股份有限公司2021年限制性股票激励计划实施考核办法》。
● 变更与终止
“红线管理”、离职竞业限制等类似的约束,我就不重复了。
这里特别说一下降职的情况。
降职后仍为管理及业务骨干的,会按新任岗位所对应的标准,重新核定其可解除限售的限制性股票,所调减的部分则由公司进行回购并注销。
降职后不符合要求的,已解除限售的限制性股票继续有效,已获授但尚未解除的部分将由公司回购并注销。
简单来说,变更或终止、调增或调减,都会跟随当前所在岗位来变化。
我们以2021年第8期的股票期权激励计划为例,来看一下其中的具体内容。同样道理,和上面重复的,我就注明并略过。
● 目的
与限制性股票激励计划相同。
● 基本原则
o 两个倾斜:向经营“一线”倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜。
o 公平、公正、公开。
o 激励和约束相结合,风险与收益相对称。
● 激励对象
激励对象共计1901人,为侧重于研发、制造、品质等科技人员,以及相关中高层管理人员。
● 资金来源
员工自筹资金。
公司不提供贷款,以及其他任何形式的财务资助,包括为其贷款提供担保。
● 股票来源
向激励对象定向发行新股,8,248万股,金额为178,947.16万元。
● 股票价格
82.98元,即本期方案公布前一个交易日的公司股票交易均价。
● 有效期
有效期5年,等待期24个月。
● 股份权益归属
与限制性股票相同,根据考核结果,分三期行权,三期比例为:30%:30%:40%。
达到等待期后,36个月内分三期行权 ,具体可看下表。
● 考核方法
与前两种方式一样,按相同的3个层面,逐层进行业绩考核。
● 管理模式
与限制性股票相同。
● 变更与终止
与限制性股票相同。
2019年10月31日,美的发布《关于下属子公司试行多元化员工持股计划方案的公告》,尝试针对新业务领域,进行股权激励。
● 目的
o 推动下属子公司业务的快速发展。
o 充分调动子公司经营管理层及核心员工的积极性。
o 稳定内部人才、吸引外部人才。
● 子公司范围
o 符合集团智能化、数字化战略;
o 属于公司重点培育项目;
o 具备相对独立的产业平台,包括但不限于人工智能、芯片、传感器、精密控制及驱动、工业仿真系统、大数据、云计算等新兴技术领域。
目前,已经于2020年7月对美智光电、2020年9月对美云智数、2021年8月对安得智联和美智纵横,共四家子公司推出了多元化员工持股计划。
● 参与计划的人员范围
分为三类:
1、集团董监高部分人员;
2、对集团经营发展承担核心责任的全球合伙人与事业合伙人;
3、子公司的核心经营管理及技术团队、骨干员工。
● 参与方式
通过设立合伙企业平台的方式参与,不直接持股。
设立3类合伙企业平台:
1、子公司核心经营管理及技术团队、骨干员工平台,即“子公司员工平台”;
2、美的集团董事及高级管理人员平台,即“美的集团董高平台”;
3、美的集团全球合伙人和事业合伙人平台,即“美的集团合伙人平台”。
● 定价方式
合伙企业持股平台通过增资方式取得子公司的股权,增资的定价参照评估报告确定的子公司估值予以确定。
● 持股比例
3类持股平台持有子公司股权比例如下:
● 资金来源
员工自筹资金。
公司不提供贷款,以及其他任何形式的财务资助,包括为其贷款提供担保。
● 存续期
本计划为长期计划安排,将长期持续有效,除非董事会审议终止。
美的股权激励具有自己的特点,在参照国际做法的同时,也充满了中国本土企业的特色,还是非常具有借鉴意义的,主要体现在6个方面,合称“6度”:
● 深度
美的股权激励的有效期,短则3年,长则5年,锁定期还有1-2年,而且每一种股权激励都是一期套一期,最长的股票期权已经推行到了第9期,最短的事业合伙人也到了第5期。
经常是,前一期未完全解锁,下一期又叠加上来,这种绑定,绝对称得上是深度绑定。
想当初,自己放弃未兑现的股权,那时是下了多大的决心啊!
往事不堪回首,伤心事不提也罢。
● 力度
第7期全球合伙人,金额超过2亿。
第4期事业合伙人,金额超过1.6亿。
第5期限制性股票,总成本为4.4亿。
第8期股票期权,金额达到17.9亿。
以上罗列的,仅仅是2021年一年的金额,如果从整体上市开始算的话,金额远超百亿。
虽然,这个金额涉及到的有股票总金额,并非是全部折算到个人的,但也非常可观了,绝对值得期待和拼命。
正所谓,罚要罚到心痛,奖要奖到心动。
这种激励的力度,想不心动都难。(忍不住又要提当年的伤心事了)
● 梯度
美的在高管团队的股权激励上,通过全球合伙人、事业合伙人、限制性股票三种方式,将三个梯队的高管队伍全部击穿,从集团总裁、副总裁、经营单位总裁、总经理、到对经营单位和部门承担重要责任的高级管理人员等等,每一个梯度应该是哪些人员构成,再次进行了划分和明确。
这种高管人才梯度的划分,在常规的人力资源职级之外,又形成了新的人才上升和激励作用。
● 匹配度
股权激励不是单纯多发钱,而是要和战略方向匹配。
只有做到了与战略的高匹配度,股权激励才能在长期激励的作用下,保障公司长期健康发展。
美的股票期权激励计划,更多的向研发、制造、品质等科技型人才倾斜,这是匹配“科技领先”战略。
美的多元化员工持股计划,针对的子公司都是人工智能、芯片、传感器、精密控制及驱动、工业仿真系统、大数据、云计算等新兴技术领域,这是匹配“全面数字化、全面智能化”战略。
美的全球合伙人,不仅面对本土高管,也面向海外高端经营管理人才开放,这是匹配“全球突破”战略。
● 覆盖度
美的股权激励的人数,从最初的几十人,到之后的几百人,再到如今每年上千人,数量越来越多,覆盖面也越来越大,从最早的核心高管团队,到经营单位管理班子,再到研发、制造、品质等多个范围的业务骨干和中层干部。
● 灵活度
文章开头谈到,美的从单一的股票期权激励计划,不断衍生出全球合伙人、事业合伙人、限制性股票、子公司多元化员工持股计划,这本身就是一种灵活操作的体现。
除此之外,在每一种激励方式中,实际上也是具有很强的灵活度的,这种灵活体现为:既没有一劳永逸,也没有一成不变。
只要公司组织变、职级变、范围变、岗位变、业绩变,都会带来被激励人员股权收益的变化,这就形成了激励与约束相结合的灵活多变,也使得被激励人员在获得巨大机会收益的情况下,无法躺平、不能佛系,必须打起十二分精神,全力奔跑。
最后的话
股权激励在美的整体上市之后,发挥了不小的作用。
不过我们也不能因此,像外面宣传的那样,盲目夸大股权激励的作用。
毕竟没有任何一种药可以包治百病,而且还有发挥作用的前提和基础。
所以,最后要特别说的是,我们要在股权激励这一个点上,把视野进一步提高:股权激励是属于薪酬体系的一部分,而薪酬体系又是人力资源管理的一部分,人力资源管理又是公司整体运营管理的一部分。
因此,要问自己的是,我们企业当前缺少的是什么?
如果就是股权激励,那么这篇文章中所写到的美的做法,完全可以给到一些参考。
如果还有更高层面的东西,我们就要想得更高、做得更多。
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