按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担，因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。 --彼得·德鲁克
“管理”是“管人”还是“管事”？
有人说“管理就是管人”，因为人是最重要的资源，管理者必须要关注人。
有人说“管理就是管事”，因为管理是驱动别人把事情做成，组织必须要输出成果。
也有人两者兼顾，说管理就是“管人理事”。
关于这个问题，我觉得德鲁克的论述是最为精辟且简洁的，那就是：让工作富有成效，让员工有所成就。
在《管理（原书修订版）》第3章“管理的维度”中，德鲁克提出了管理的三项任务，也称作管理的三个维度：一是深入思考并且界定机构的特定目的和使命；二是让工作富有效率，使员工有所成就；三是管理机构的社会影响和社会责任。
在实践中，我喜欢这样来表达管理的任务：让工作富有成效，让员工有所成就。这里的“成效”，包含了企业的最终商业成果，也包含了企业的社会影响和社会责任。
一切管理行为，都要同时指向两个目的--让工作富有成效，让员工有所成就。也就是要把人和事有机地结合起来。
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研究人的时候把事摆进来—让工作富有成效
德鲁克从不就人本身来评价人，他强调的是贡献、成果和绩效。
在《21世纪的管理挑战》第6章“自我管理”中，德鲁克说：“我们只有一种办法了解我们的长处：反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。”
在发现人的长处方面，德鲁克推荐最多的就是“反馈分析法”，而不是性格测评或者智力测试。
在《卓有成效的管理者》中，德鲁克说：“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”
一个人的有效性，是要在“事”当中去发展，在“事”当中去评判的。
讲到“用人所长”，德鲁克还举了一个案例：
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。
长处总是能从“事”当中展现出来，而缺点却容易被人们当作标签。因此，用人所长，就是要从真实的工作过程中去发现一个人的长处，不要轻易给一个人贴上缺点的标签。
一位团队leader C打电话给人力资源总监，反映一位其他职能部门的员工M严重影响项目进度，平时联系回复很慢，H、L等很多员工都有所反应，其结论是这位员工缺乏责任心。
人力资源总监的建议是尽量不要从“人”的角度去解决这个问题，要放到“事”当中去解决，否则就会搞得更加复杂。后来，C组织了一次项目会议，在会上，大家争吵得很厉害，问题充分地暴露，也都找到了解决方案。会议最后，M、H、L等也都主动检讨了自己之前工作方法中的不足。
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研究事的时候把人摆进来—让员工有所成就
很多公司在分解任务指标的时候都会变成一种博弈，员工会争取把指标定得尽量低，有更高的可能性拿到更高的奖金。因为只谈“事”，而“人”是缺席的，员工不知道这件事对于我这个人到底意味着什么。
公司应建立一种机制，把人摆到事当中，让主动设置挑战型目标的员工得到激励，得到荣耀及发展，甚至成为事业合伙人，形成员工稳定的预期，逐步演化为公司的文化价值观。
“依靠目标和自我控制进行管理” 被德鲁克称作唯一的管理哲学--目标由员工主动创建并向上对齐，使得公司的战略目标有岗位任务支撑。员工主动承担责任、向上负责，成为“管理者”，通过不断设定、运行挑战型目标而突破自我、创造价值、发展能力，从而获取更大的成就感。
在Google，为了使员工能够专注于自己的内在动力和成就感，奖励分配谈话和员工发展谈话是分开进行的。因为奖金、加薪和升职等外在激励对内在动机具有挤出效应。
德鲁克说：按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担，因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。
传统的职位设计中，人往往也是缺席的。员工拿到的是一张写好的“职位说明书”，了解和履行自己的职责。而且，职位的设计往往追求更低成本获得更高产出，降低职位的复杂程度，提升标准化和重复程度，这被称作“效率性职位设计”。
对于知识型员工来讲，工作本身是最好的激励，因此我们需要的是“激励性职位设计”，从提升工作丰富度、技能多样性、任务完整性、自主性、发展通道等方面考虑，尽量提升员工对工作的兴趣和满意。让岗位上的员工亲自参与职位设计，让员工成为职位的主人，是实现“激励性职位设计”很好的方式。
“激励性职位设计”不仅适用于知识型员工，对于一线生产员工也有很好的指导意义。
丰田以精益制造而著称。在丰田的生产线上，每位员工都有责任在看到不符合标准的情况时，立即停止生产线。公司授权工人可以按下按钮或拉动被称为“andon cords”（安灯绳）的绳索，以使整条组装线停止作业。在《丰田模式：精益制造的14项管理原则》中，作者写道：“通过这种方式，丰田把质检责任交到员工手上，他们感觉到自己的责任，也感觉到自己的权利，他们知道自己的作为有影响性。”
在质量管理中，人始终是处于主导地位，也是最活跃的因素。这也是ISO9001体系将“全员参与”列为七大核心原则之一的原因。
结语：
一切管理行为都应该指向两个目的，一是“让工作富有成效”，二是“让员工有所成就”。这就需要管理者要把“人”和“事”紧密结合起来，研究人的时候把事摆进来，关注贡献、成果和绩效；研究事的时候把人摆进来，关注人的感受、发展和成就。
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