我一直思考的问题，企业费用管理的核心哲学是什么？企业费用管理的第一性原理是什么？前几天在厦门回杭州的飞机上，突然想到“企业费用价值观”这个词，我觉得找到了突破口，找到了费用泉水的源头！认知误区：企业费用管理=报销！错！依然有很多人都还停留在企业费用管理就是管报销这个误区里，但这却也是很自然的一个习惯性认知！这也是每刻为什么把我们产品名称定为“每刻报销”的原因，当然这是为了迎合市场、降低市场认知成本的做法。但每刻报销的本质却是一款费用管理云平台！费用管理的主体是费用，而报销无外乎是我们最熟悉的一个员工获取发票后报销入账的过程！而对费用的管理，从流程的角度，跨越事前消费-事中消费管理-事后报销-事后分析，范围远比大部分人熟知的事后报销要大！我认为费用管理的第一性原理是费用价值观，而费用价值观的判断准则是费用价值，潜在的可衡量指标是投入产出比，但并不是任何的费用支出都是可以测算投入产出比的，但是我们依然需要判断投入产出价值！企业的费用价值是多元化的，不同业务部门在不同业务场景下花的钱的产出价值是不同的！例如，市场和销售投入的目的是为了产出，行政办公的费用支出是为了提升员工工作体验和效率，购置费用管理系统则是为了降本增效，研发设备的购置是为了提升研发效率等等！所以，不同场景下，费用支出的必要性判断逻辑和产出价值逻辑是不一样的。
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费用管理的第一性原理是费用价值观，费用价值观的判断标准是费用价值，潜在的可衡量指标是投入产出比。我觉得不会花钱的老板不是好老板（不只是大老板，还包括各业务负责人），这里的不会不是指“不花”这种表面行为，而是花钱的能力！内在因素体现在老板对业务的认知，对业务未来发展和优化方向的判断。不会花钱的典型行为表现为两种：1：浪费；2：死抠！怎么判断是浪费还是死抠呢？其实没有一概而论的判断标准，同一种行为在不同阶段可能是落在不同的位置，也很难有最完美的折衷主义！例如，市场活动费用的投入，如果公司的早期活动管理能力差，做不到很好的投入产出，那么只是站在市场的角度去做投入，那可能就是一种浪费，为了严谨起见，我还是用“可能”。但是，如果因为转化能力差而杜绝投入，从而丧失了优化组织能力的机会来提升投入产出比，那是不是又可能有点抠呢！在公司的不同阶段、不同现金流情况、不同组织能力下，“给花多少钱？如何有节奏的花钱？如何衡量费用价值？”这些问题的答案都是动态变化的！企业典型的浪费行为有哪些？企业早期人员规模不大却花巨资用于豪华办公室等行政支出，硅谷那些成功的大佬都是车库里干出来的，但这样的虚荣性支出在企业里非常常见。企业投入大量的无产出的市场品牌广告，也可能会被诟病是浪费钱，虽然这么说可能会遭到很多品牌经理的反对！企业最大的浪费还有可能是招了不对的人，当然这也是最难判断和管理的！为了避免得罪更多人，我就不再举太多例子了！超配，是一种奢华的浪费；我们无法杜绝浪费，不是因为花钱带来的快感，而是因为缺少对花钱的责任感和充分论证的价值意识！赞哥语录
不会花钱的典型行为表现为两种：1：浪费；2：死抠！业务认知的深度！不懂业务应该往哪些方向优化，不懂业绩如何突破，一定是花不好钱的！老板不给预算的情况，如果不是现金流紧张，大概率是老板不认同花钱的价值。老板的“真抠”是因为老板的认知不到位，但真抠的老板往往是好老板，只是缺乏业务部门足够的业务认知灌输！慷慨的老板，不见得是好老板，花钱大手大脚的老板往往企业关门快！不要因为遇到抠的老板而烦恼，不要因为遇到慷慨的老板而开心！一个开明和英明的老板，永远游走在“抠”与“不抠”之间，收放自如，有时细水长流，有时波涛汹涌！大部分老板都会忽略企业的费用管理，把注意力都集中在收入上，这个是无可厚非的，永恒的定律也是公司没有收入就会死亡！在有些必要性支出上，其实判断逻辑也简单，但是市场销售投入上，如果老板不能很好的管理和不断优化费用价值，并不断探索投入产出比高的创新模式，企业很难实现可复制的有序扩张成长。会管费用的老板并不是“抠费用”，只会抠费用的老板格局上是无法实现企业快速发展的。从增长角度，我们应该把费用管理和业务管理相结合，发现投入产出比高的营销方式，发现投入产出比高的人才，发现投入产出比高的合作模式。从节约角度，我们应该看到在业务动态发展过程中可节约的成本，节省下来的钱就是利润，有时候节约比开拓新业务要容易很多。从人才培养和激励角度，应该要培养人才的合理的费用价值观，让费用节约的、产出率高的同事得到更多奖励，形成正向的价值文化。让一切费用产生价值。让我们的认知，从报销过渡到费用管控，再升级到费用价值管理。我们从费用看业务，进而深入认知业务管理费用。花钱是一门技术，又是一门艺术！企业费用价值观之美，犹如万花筒，望进去的是费用，窥探到的是业务、制度、流程，还有人。
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