随述；
中国企业的老板真正遇到问题时，第一时间往往不是寻找那些智库机构，如咨询公司以及各类研究所和事务所，而是去问身边的朋友。“门客”和“幕僚”其实是这个国家最古老的职业之一。
中国老板的“袁绍”病症
很多时候，一个老板做出决策之前，面对的信息往往很多。身边的幕僚东一个主意西一个主意，令他们莫衷一是。老板是企业的主人，决策最终还是要靠自己作出。他们最容易犯的一个错误是将各种主意糅在一起，最后作出的决策不伦不类。
一些老板希望将幕僚提出的想法落地，但又不大胆放权，优柔寡断。三国里的袁绍不正是这样吗？很多谋士提出了很好的方案，最后不是决断慢了，就是心存怀疑。我还见识过一些民营企业的老板，他们其实不太相信一个人能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，他们更希望门客出完主意还能携兵带将打胜仗。
简单说来，那些能够帮助企业走向阶段性成功（如上市）的人，一定是有才有德之人，不是那种有了想法和资源就想自己干的人。他们通常野心很小，否则不会倾囊相助。诸葛亮如果想当皇帝早当了。另外，这种人一定是“爱想、敢说、能做”的人，他不仅想得到，关键时候能说出来，最重要的是出的主意能够落到实处。
与成熟商业社会企业家的简单智力诉求不同，很多中国的老板与幕僚谈到战略、管理、创新这些话题时，貌似相谈甚欢，但最终他们会落到“你现在有什么资源？你手上有什么客户？”这些命题上。当你有可以直接支持到他们的资源时，你所说的管理思想、企业文化及战略上的东西，他们才会认同。
当一个幕僚和老板聊起战略话题，老板认真倾听，脸上浮现若有所思的神情时，他可能只是在想这件事情到底靠不靠谱。如物联网这样的新事物，很多人意识到3～5年之后会给中国的供应链带来全新的变化，但你拿这样的技术与老板沟通，他们首先问的是这个技术对我确实有帮助吗？成本高不高？划不划算？值不值得？这些问题摆在面前，最终结论通常是再等一等、再看一看。
虽然幕僚有很多想法，但这些想法的落实，最终要靠企业的员工和团队。很多企业引入幕僚参与战略管理，却一次又一次遭遇失败。原因就在于幕僚提出再好的管理方案，最终得由管理层和经理人去落实。如果他们不参与决策的制定过程，就会条件反射地是抵触。所以，最好的办法应该是当幕僚出了好主意，老板还是要听一听管理层的意见。管理人员如果有不同意见，哪怕是稍许出入，也要优先考虑管理层的想法，因为他们是真正的执行者。
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