城商行零售业务转型四大着力点
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城商行零售业务转型四大着力点
结合上篇对招商银行零售战略的分析，笔者认为，城商行零售转型取决于城商行能否在一个不断变化的环境中，洞察出零售银行业发展的本质，并遵从市场的规律，持续不断地变革转型，提升零售业务发展的内生能力和发展动力。
而要做到这一点，笔者认为，必须要从以下四个方面进行转型：
1.统一思想认识，形成战略合力。
零售转型背后，对应的是城商行对传统商业模式的重新认识和把握，也是对全行资源配置的重新布局与优化。这关乎城商行的长远发展和竞争力的提升，因此，只有统一相关部门的思想认识，在总行层面形成合力，才能在具体实践中取得应有的成效。
思想认识，是城商行零售转型中要解决的首要问题。正如在对招行战略解剖中，笔者首先指出的招行“清晰的战略定位”这一点，以及后期持续不断的投入，为招行的零售战略转型提供了充足的“弹药”，这正是对商业银行发展趋势的预见。
零售业务是一项基础性较强的工作，讲求厚积薄发、广种薄收。招行零售业务的成功绝不是一蹴而就，而是自成立之初即深耕零售，并依靠多年的积累，才有了当前深厚优良的客户群体以及同业难以复制的零售文化。因此，城商行发展零售业务，也需要准确地把握其内在的发展规律与特点，保持战略定力，遵循客观规律，一步一个脚印打牢基础。
这就要求城商行从董事会到高管层，再到各个相关部门，都要有这样的思想认识，对符合零售转型和全行发展利益的业务、产品、制度创新，应予以支持、鼓励，并允许试错和开展风险补偿。尤其在预算和考核配套方面，零售业务管理部与人力资源部、计划财务部要做好充分沟通与协调，围绕零售转型科学编制预算、建立一套合理的考核激励体系，初期在利润指标、成本控制水平等方面给予零售业务一定的容忍度和空间，助推其加快内生能力的建设，夯实转型基础。
2. 围绕“客户立行”，重塑发展理念。
随着居民个人财富的快速积累，居民财富管理意识也在不断提升，加之资管行业逐步发展壮大，居民资产配置从存款类产品为主，发展为包括银行理财、信托、保险、基金、券商资管等在内的多种资产管理类产品，资产配置日益多样化。根据贝恩公司的研究数据，居民现金与存款在个人持有可投资资金中的占比，已由2008年的56%降至2015年的47%，这种现象在城市中表现得尤为明显。
与此同时，随着人口老龄化，老年人处于收入下降期，可用于储蓄的整体资金来源减少，一定程度上导致居民储蓄率的下行。2008——2015年，我国居民储蓄率下降了2.4个百分点，加之互联网对储蓄的分流，未来居民资金归储将进一步弱化。
与过往“存款立行”时代相比，“客户立行”才是城商行零售业务发展理念转变的根本。存款增长是结果，而不应当是目的。客户的个人资产需要合理配置，这需要银行提供更丰富的产品，而不仅仅是存款这一单一的负债产品。无论是零售存款，还是其他零售业务的增长，归根到底是存量客户黏性的增强以及新进客户引进派生的结果。
因此，客户是根本，抓住客户就抓住了零售业务持续增长的“命门”，城商行需致力于与客户建立新型的关系，在为客户创造价值的同时实现自身业务的发展，与客户构建双赢关系。首先在考核上弱化零售存款指标，从客户需求出发，强调管理客户资产（AUM）这一考核指标，引导营销人员主动发展财富管理各项业务，在为客户做好财富管理产品配置的同时，为客户配置部分存款作为生活备付金，进而实现财富管理与零售存款的协调发展。客户资金归储弱化的趋势，将会越来越明显，城商行亟需以管理客户资产为着力点，在双赢的思路下争取客户办理业务，实现零售业务良性循环。
3. 深化客群经营，夯实客户基础。
城商行零售战略转型的最大痛点在于“客户”，客户基础薄弱、有效客户占比小成为制约众多城商行零售业务发展的瓶颈。目前，在客户拓展方面，多数城商行还基本依赖关系营销、传统物理网点渠道，客户开发渠道较为单一，新的获客模式尤其是基于互联网的新兴渠道，尚未实现真正突破，缺乏场景嵌入能力，客户识别和挖潜能力不足。在客户经营方面，客户分层服务及归口管理处于起步阶段，相比招行成熟的客户管理模式，还存在不小的差距，尤其是在中高端客户的管理方面，多数城商行缺乏专业团队进行客户拓展与维护，导致中高端客户占比普遍偏低，客户价值贡献明显不足。
因此，一方面城商行应充分把握商业银行渠道和技术变革特点，以及客户对资金流动性、便捷性、安全性的需求，充分利用移动互联等新兴渠道，通过开展移动互联网平台合作，构建零售客户的批量式吸纳模式，强化客户获取与经营。
比如，招行与滴滴出行的合作，滴滴接入招行“一网通”，将“一网通”设定为乘客支付方式之一，用户可直接在滴滴出行App中，通过绑定各银行的银行卡，以一网通在线支付车费。通过与滴滴这个重要应用场景的合作，招行将银行安全优质的支付服务快速、高效地辐射到滴滴平台亿万的会员客户群中去，也为自己拓展移动互联网和平台端的获客渠道打下基础。
城商行也可重点强化与当地交通、医疗、旅游、文教等行业合作，尤其是利用这些行业从线下向线上转变的重要窗口期，从行业的商业模式和交易链条出发，在对交易场景的构建和融合的基础上，创造业务机会，实现批量获客。
另一方面，城商行应建立客户分类、分层、差异化经营管理体系，通过强化客户经营与挖掘，尤其是深化中高端客户综合金融服务，不断增强零售客户价值贡献。
招行管理零售客户总资产2016年底达到5.53万亿元，增幅15.76%，其中管理金葵花及以上客户（在招行月日均总资产在50万元及以上的零售客户）总资产就达到4.54万亿元，增长21.75%，占全行管理零售客户总资产余额的82%。这一成绩的取得与招行清晰的客户分层及分层服务息息相关。
以此为启示，城商行也应尽快细分、完善客户分层标准，从客户的年龄、职业、家庭情况、风险偏好、资产水平等多维度、多角度进行全面、立体的划分。也可以设置分层评分模型，通过定量评分更加有效地对客户进行分层，并在此基础上，对客户实行客户经理归口管理。
招行将支行营销人员按管理资产分为5万—50万和50万—500万两个级别，500万以上和1000万以上的客户则归分行财富中心统一管理。而初级客户经理一般从50万以下的中端客户开始学习维护，并凭借业绩和管户质量，逐步向高净值客户管户级别晋升。
城商行也同样可以根据管户资产进行划分，对于管户资产达到一定量级以上的由分行、管辖支行、直属支行进行统一管理，更高级别的客户则由总行或者总行的财富中心、私银中心直接进行管理。当然，城商行也要加强财富经理团队建设，打造一支精英团队，为实现客户分层管理提供人才基础。
4. 推进服务升级，构建差异化优势。
招行能够在国内零售银行领域长期处于领先地位，得益于其在服务细节、品质和形象上突出的竞争优势。未来银行客户将不再局限于产品功能需求的满足，而更加注重银行服务过程所带来的体验及服务场景中所赋予的情感。在当下产品及技术日益趋同的环境下，各家银行的差异化越来越小，再要有所突破，就必须构建起强大的服务体系和能力体系。
对城商行而言，过去“以产品为中心”的零售文化导致重产品、轻服务的理念根深蒂固，服务质量与客户及市场需求仍有较大差距。这些严重影响了客户的满意度和忠诚度，也影响城商行零售业务的快速健康发展。为了跟上客户的需求，城商行必须尽快提升服务质量、推进服务升级，努力打造符合城商行发展特点、具有差异化优势的服务品牌。
①建立科学规范的服务管理体系。首先，大力弘扬“以客户为中心”的服务理念，营造良好的服务氛围。城商行亟需深化“服务为本”的理念，狠抓服务管理，摒弃片面的绩效主义价值观，实现业务发展与服务管理的有机结合。同时，通过强化宣导、组织竞赛、选树典型等多种方式，持续做好服务文化的建设，提高全体员工的主动服务意识。
其次，推行“首问负责制”，强化服务督导考核力度。城商行总行要加大服务督促考核，充分发挥考核指挥棒作用，引导一线切实做好服务工作；加强零售客户投诉管理，对各层级人员实行“首问负责制”，避免服务投诉的升级。
最后，提升服务管理水平，持续优化客户体验。城商行可建立服务会工作机制，从客户痛点出发，积极开展服务改进，不断提升服务水平；落实服务标准化管理，完善各层面的服务制度及细则，定期开展覆盖全辖网点的零售服务检查，确保各类服务标准清晰明确，并得以有效实行。
②围绕以客户体验为核心，加快网点转型。即便在当前互联网金融快速发展的背景下，线下渠道及其专业化服务能力，仍然是银行相较于其他金融机构最大的资源和优势所在，尤其是复杂、高附加值的服务，更加依赖网点这一传统渠道。而网点转型的目标，是将网点建成客户体验中心，提供能引发客户共鸣的暖心服务体验，使客户情感得到满足、精神得到尊重，反过来使客户对银行产生较强的认同感和信任感。
因此，城商行应加快对现有网点的改造，科学划分网点服务区域布局，把空间资源向客户倾斜。同时，强化网点分层分区服务，推行高低柜、销售、自助区域交叉服务，促进网点由交易型向销售及咨询服务型转变。
此外，在金融科技快速发展时代，客户对金融服务的移动、便捷、智能、互动等方面提出更高的期望和要求，因此，在加强物理网点面对面线下服务的同时，城商行要把握客户行为习惯变化特点及金融服务线上线下融合趋势，依托信息科技加快网点智能化建设，构建包括WIFI、二维码、蓝牙、智能大屏等在内的基础环境，以社区、商区等不同类型网点为阵地，根据网点区域地理、客户资源等属性，打造互联网金融与泛金融线下体验店，实现线下网点与线上平台业务联动及体验提升的有机融合。
零售转型是一次长期的、全面的变革，需要全行上下高度联动和协同，只有以客户为中心、以市场为导向、具备差异化竞争优势的零售银行才能真正实现战略转型。招商银行的实践具有重大意义，尤其是其盈利能力对传统五大行之一的交通银行的赶超，再次为国内银行业零售转型学习的样本，其零售业务内生能力体系的建设，包括战略定位、客户服务、渠道建设、管理体系等一系列战术值得城商行深入研究、借鉴。
面临利率市场化的浪潮、同业竞争的加快、金融监管的趋严，国内城商行正处在深化变革的关键节点。城商行应积极主动把握经济金融形势及银行业发展转型趋势，加快推动零售银行转型，配以缜密规划、通盘考虑，配备足够的管理和业务资源，打造整体战略转型的重要支撑点。
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