文/范金、张烁侬
深圳市基业长青咨询服务有限公司
中国企业的关键痛点：必须先有人才，之后才有业绩
在企业从小到大的成长过程中，将经历不同的发展阶段：首先是成长期（创业期），然后是高速发展期，进一步再发展到平稳发展阶段和二次创业/变革转型期。如果二次创业/转型发展成功，企业就再进入另外一个高速发展周期，如此周而复始。如下图所示：
中国企业的创业，往往源自以下三种类型：
✦【产品型】：这种企业的创始人，往往先是在某个大型企业中负责产品开发，然后“带着”技术和产品出来创业。这类企业如果不能够开发出更多的新产品，往往初创产品的生命周期到来之时，也就是企业寿终正寝之日。
✦【关系型】：这种企业的创始人，凭借积累的客户关系和供应链关系出来创业。这类企业的发展，往往严重依赖于人际关系,比如很多的贸易型。
✦【制造型】：这类企业的创始人，往往先是在某个大型企业负责生产制造（或者OEM），然后凭借制造技术出来创业。这类企业如果不能掌握产品的核心技术，或者无法建立自己的品牌/客户关系，往往在产业链中缺少话语权。
无论采取哪种创业模式，最终都将面临转型升级的问题。但是，最终转型成功的企业却很少，中国企业平均寿命只有2.5年。
根据深圳基业长青咨询公司的研究，如果企业无法突破以下五大障碍，转型势必难以成功：
转型成功的概率小，在于转型是一个很复杂的系统工程，涉及到文化、战略、组织、人才、等等，每一个环节都不容有错。如果无法打造一支核心人才队伍，那么什么战略规划、何种管理体系都是无法落地的。
遗憾的是，相当比例的中国企业缺少鉴别能力。当前，华为无疑是一个被学习的热门。有的老板甚至说：即使只能够学到华为的2%，公司年收入也就超过100亿了。有的企业研发也就100来人，也想学习实践华为的IPD（集成产品开发）；整个专业序列也就几个人，也想建立类似于华为的双重晋升发展体系（任职资格）。盲目跟风的结果，必然导致辛苦建立的管理体系无法落地。因此，我们必须谨慎的审视企业的发展阶段，分析核心人才真正的管理诉求，所有的管理模式都必须从产生价值，达成组织发展战略和业绩目标的角度来审视。
企业在初创期，如果4-6个最核心的岗位都能够获取到胜任的人才，例如：总经理、研发总监、市场总监、生产制造总监等，企业发展壮大的概率就非常高。华为早年能够发展壮大，离不开四个核心人员的贡献：任正非、郑宝用（研发）、李一男（研发）、孙亚芳（市场）。
企业进入高速发展阶段，则各个业务领域的核心岗位都需要获取胜任的人才，强调均衡发展。例如：华为在2000年之前，一直是研发和营销非常强，而其他领域就相对较弱，包括生产供应链、职能部门等。1998年，华为开始做变革时，原本是想做生产供应链体系的流程变革，结果发现如果研发等上游流程环节的问题没有得到有效的解决，最后问题都会汇聚到生产制造领域，才由此开始公司整体核心业务流程的大变革。
企业进入变革转型阶段，则能否获得转型后组织运作所需要关键人才就非常重要，否则转型就是一句空话。华为成长31年中，至少经历过4-5次大的变革转型，每一次都伴随着人才管理策略的调整，没有这些相应配套的调整是不可能转型成功的。
慧眼识才：核心岗位人才的选拔
管理者往往对识人充满自信，但绝大部分中国企业的人才招聘选拔准确率只有30%左右。韦尔奇用了30年的时间，才将GE的人才招聘选拔准确率从50%提高到80%。如果我们能够将中国企业普遍的人才识别准确率从30%提高的50%，那将产生巨大的效益！
要想提高核心岗位人才选拔的准确率，从我们咨询服务的经验来看，以下几个步骤是必不可少的：
首先需求进行岗位分析，明确目标岗位的定位和职责要求。这个步骤似乎已经是老生常谈的问题了，大家可能不以为然。但是，在人才选拔的实际操作过程中我们发现：如果企业高管团队对目标候选人的观点出现比较大的分歧时，问题往往都是由于目标岗位定位不清造成的。
其次，根据目标岗位的职责定位，建立该岗位的胜任力模型。岗位胜任力模型是以素质模型为原型，但在实际应用过程中，往往将素质模型调整为“知识、专业技能和底层素质”三层结构。
最后，根据岗位胜任力模型，进行目标岗位候选人的选拔。可以是基于STAR的结构化面谈技术，也可以采取评鉴中心等多种方式。例如，某公司想物色一位高级销售经理，我们的解决方案设计步骤如下：
1、岗位分析：
1）工作概况：
✦组织、安排、管理辖区的销售等日常工作。
✦开拓前装车厂，完成销售目标。
2）主要工作内容及占比：
✦完成部门下达的考核期内的销售任务（60%）。
✦对重要客户进行培训，指导并提供售后服务保障（10%）。
✦定期向部门负责人提交客户状况分析报告（10%）。
✦建立客户资源档案（5%）。
✦与客户建立良好关系，以维护企业形象（5%）。
✦提供销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标（5%）。
✦提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息（5%）。
2、岗位胜任力模型构建
根据以上分析，我们提炼出“高级销售经理”的岗位胜任力模型如下（知识类要求略）：
专业素质项 | 专业技能项 | ||
1 | 人际理解力 | 1 | 市场开拓技能 |
2 | 客户导向 | 2 | 产品销售技能 |
3 | 关系建立 | 3 | 客户关系管理技能 |
4 | 商业思维 | 4 | 商务谈判技巧 |
5 | 信息收集 | 5 | 市场信息搜集与分析 |
3、面谈方案设计
为了降低对参与面谈高管面试技巧的要求，针对目标岗位的岗位胜任力模型，基于“STAR”的方法，以“市场开拓技能”为例，我们设计了面谈问题库：
✦请讲讲你遇到的最困难的一次拓展新市场的经历。你是如何应对的？
✦请你介绍以前承担过的一个市场开拓任务，你是如何制定市场拓展计划的，解决了哪几个关键问题？
✦请举例说明，成功开拓一个全新市场需要采取哪些关键措施？
最后，由我们公司的资深顾问与甲方的高层领导，共同组成目标候选人选拔专家团队，通过STAR面谈等多种方法，达成预想的目标岗位选才的要求。
加速育才：核心人才的加速培养
1、企业人才培养系统架构
在一个成熟的企业中，人才培养是一套完整体系。首先是入职培训，然后是岗前培训，再往上就是能力进阶人才培养体系，以及关键岗位人才培养体系和后备人才梯队培养体系。如下图所示：
除“入职培训、岗前培训、能力进阶人才培养体系”以外，其余的人才培养体系必需做到两个聚焦：聚焦核心岗位/核心人群，聚焦核心培养内容，切忌面面俱到，眉毛胡子一把抓。
限于篇幅，本文重点阐述“关键岗位人才培养”和“后备人才梯队建设”两类培养模式。有关基于任职资格体系的人才培养、学习路径图等相关内容，可以参阅本微信公众号中的其他相关文章，这里不再赘述。
2、关键岗位人才培养
在组织变革转型之后，新业务开发、新市场开拓过程中，必需同步考虑关键岗位的人才获取，以及关键岗位的人才培养，否则转型是无法成功的。例如，华为完成IPD变革以后，花了大量的经理进行PDT经理、系统工程师等核心岗位人才的培养。在华为国际化过程中，以及“项目型/铁三角”+“平台型”组织变革过程中，华为对国家代表、“少将班长”、交付项目经理等核心岗位的培养，同样投入巨大。
华为“项目型/铁三角”+“平台型”组织架构示意图如下所示：
针对转型以后的全球营销体系，海外各个国家的销售客户经理、国家代表的培养，华为采取了“场景化培训”模式：
✦将全世界各个国家国际化过程中遇到的问题全部梳理出来，然后浓缩成10门精品课程，课程内容全是华为国际化拓展中的真实案例（理论课程放到网上由员工自学）。
✦课程授课老师全部由具有丰富实践经验的华为内部员工担任。
这种人才培养模式的效果是立竿见影的！轮训后销售客户经理、国家代表到了海外市场之后发现，工作中遇到的80%以上的问题，都已经在培训时讲过了，可以说“即插即用”！
3、后备人才梯队培养
能够开展后备人才培养、梯队建设的公司，成立时间一般都在20年以上，往往都已经度过了第一轮的高速发展期。企业的第一代核心层已经临近退休年龄，或者企业进入到新一轮的高速发展阶段中，迫切需要向各新增业务领域输送人才。
后备人才梯队建设，主要是两种运作模式：一是针对个别关键岗位的后备人才进行培养，例如CTO、市场总监等；二是针对某个层级的后备进行培养，例如TCL集团的鹰序列计划，华润集团的60班等。这两种模式没有本质上的区别，只是目标岗位的指向性、涉及面的广度上存在差别。
相当多的企业开展后备人才梯队建设，往往雷声大雨点小，效果差强人意。分析起来有以下几个方面的原因：
✦【选错人】：培养对象筛选不严格或者不正确。后备人才培养，需要筛选高潜质人才进行培养。但是，绝大部分公司将高潜质人才等同于高绩效人才。实践证明，高绩效同时又是高潜质的人才，比例不足30%。
✦【轻实践】：大部分企业进行后备人才培养时，侧重于课程讲授和案例研讨，往往忽视实践锻炼。由于实践锻炼需要被培养人所在业务部门的领导提供支持，而业务领导往往难以有效处理好短期业务目标和人才培养之间的平衡，或者业务领导缺乏应有的培养技能，导致人才培养的效果大打折扣。
✦【弱考评】：大部分企业的后备人才培养过程中，缺乏有效的考评和淘汰机制，最终基本上是“全员毕业”。我们认为，后备人才在培养过程中必需注重“绩效表现、能力提升、价值观认同”三个方面的考察评价，不符合要求者必需进行筛选淘汰。某些人才储备雄厚的公司，后备人才在培养过程中筛选淘汰的比例达甚至到3:1。以华为为例，在后备人才培养过程中，人力资源部、华为大学、党委、业务部门，四者共同对被培养对象进行考核评价（各自考评的侧重点不同）。
✦【未善用】：后备人才培养班结束后，人才在资源池中处于“闲置”状态，一方面导致人才的浪费，另一方面也会打击被培养着的积极性，甚至造成人才离职，“替他人做嫁衣”。
总结下来，关键性人才的稀缺，已成为中国企业转型发展的最大阻碍。如何有效的识别、获取关键人才，并有效的培养、使用和保留他们，成为亟待解决的核心难题。
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