1．1 业务结构诊断
对组织多项业务结构的诊断主要是分析组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，可从业务流程切入，诊断组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。
按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下四种方式，各种方式有不同的优缺点，具体如下图1所示。
1．2 职能结构诊断
职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。职能结构诊断是对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。职能结构诊断的具体维度如下图2所示。
对职能结构的诊断可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。
1．3 层次结构诊断
层次结构指管理层次的构成及管理者所管理的人数。层次结构诊断的内容包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等。具体来讲，层次结构诊断包括以下六个维度，具体如下图3所示。
对组织层次结构的诊断首先应理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠管理人员的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。
1．4 职权结构诊断
职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。职权结构诊断的维度主要是高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致及管理岗位职务、职责和职权的一致性。
按照罗宾斯的理解，职权分为三种，具体如下图4所示。
1．5 例外工作
例外工作，也叫非常规工作，就是领导处理那些例外的，偶然发生的或预料可能发生的特殊情况或问题。对例外工作的处理，要坚持“例外原则”。例外原则是指领导者只管条例、规章制度中没有规定的“例外”的事情，凡是已有规定的，就由相应职能部门按章办事即可。
贯彻例外原则，应注意以下事项，具体如下图5所示。
1．6 工作驱动
工作驱动是组织结构诊断的一个重要因素。通过考察工作驱动因素，可以判定组织结构是否完全以工作为中心来进行设立。根据工作驱动来诊断组织结构，主要通过以下三个方面，具体如下图6所示。
2．1 组织结构诊断报告范例
一、诊断背景
AA企业是国内知名软件开发公司，随着市场需求量的增大及竞争对手的增加，AA企业明确了以“技改和科研”为主要奋斗目标的发展方向，但是其目标组织结构显然不适应新的发展方向，面对市场竞争，反应也过于缓慢。
二、AA信息企业组织结构现状整体描述
1．该企业目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构
这种结构虽然在企业发展初期起到了很大作用，但是随着企业的发展，它不能快速地对外界变化做出反应，而且会引起高层决策的堆积，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。
2．在直线职能制下，公司为了技改和科研，组成了临时结构
临时结构中的技改中心和科研中心是以矩阵制的结构组织起来的，作为有效的横向联系方式，减少了纵向层级的信息负载。但矩阵制很容易让矩阵中的员工陷入双重职权之中，而且需要耗费大量时间在冲突解决会议和日常会议中，矩阵制中权力的平衡也是让公司领导头疼的事。
三、AA信息企业组织结构诊断结果及建议
AA信息企业组织结构诊断结果及建议具体如下表所示。
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