关于三现主义在制造企业如何体现

 

“三现主义”起源于日本的制造业，如今越来越多的中国制造业也认识到它的重要性。合众资源·3A公司作为“三现主义”中国的实践者，在制造业工厂管理中遵循“三现主义”原则，并落实到具体的操作和管理中。

为什么要讲三现主义呢，有几个原因。首先是我们到各个地方去，很多朋友都会问我们;拿到名片都会问我们，我们名片上写着3A是”三现主义”的中国实践者，三现主义是什么？我们今天批量回答一下。第二个原因呢是，我们实际上在很多企业辅导的过程当中，和大家一起做精益项目的过程当中，我们发现其实大家都很聪明，但是为什么我们找不到问题呢？原因是我们缺了三现主义。第三个原因其实跟第二个原因很相似，就是原来包括我都热衷于跟大家讲一些比较复杂的手段和方法，但后来发现一件事，我们做精益生产的，做TPM的，做精益TPM的等等，做这些工作的话呢，只要我们想对了方向，其实那些方法我们都想的出来，我们的很多员工甚至比我们想的还好，那么我们所谓找到了方向是什么？其中之一，一个重要的基础就是三现主义。

我们从一个大家都知道的故事说起吧，我不记得什么时候读到了温水煮青蛙的故事，相信大家也都知道，据说起源于美国康奈尔大学，科学家做了一个著名的青蛙实验，有人说把一只青蛙放到沸水里面，它马上就跳起来了，你是煮不死它的，但是放到凉水里慢慢的加温，到最后就变成了温水煮青蛙了，具体故事我不多说了，但事实真的如此吗？我记得有一次我们同学聚会的时候，不知道是谁提到了这个温水煮青蛙的故事，有另外一个同学说，你认为那是真的吗？我有一点差异，我说那真的不是真的吗？他说那你可以去看一看，看什么呢，我到处去找了一下资料，发现一件事，在浩如烟海的联网的信息当中，其实有很多关于温水煮青蛙的实验，实验结果是什么呢，实验结果是发现温水煮不了青蛙，在什么情况下温水能煮青蛙呢，还要至少再加一个条件？什么条件呢，青蛙和容器边缘的高度差，已经超过了青蛙正常跳跃的高度，当然煮死了，这是温水煮青蛙。为什么讲这个故事呢，原因是我们大家都认为既然科学家做了实验，那我们认为就是这样的，实际上我们仔细去观察一下互联网上的资料和视频，我们很容易得出这样的结论来，其实不是温水煮死了青蛙，其实是高度差让青蛙无法逾越，由此我想说的就是，我们在企业里面其实是同样的道理，我们认为是那么回事，其实不一定，差别在哪里呢，差别在关于三现的问题上，那么三现主义到底是什么呢

我们说现场，现物，现实。现场是事实发生的场所；现物是变化的或有问题的实物；现实是发生问题的环境、背景、要素。什么是三现主义者呢？当问题发生时，能快速到现场确认现物，调查现实的人，这是三现主义者。在这我们简单的做个调查，到底谁是成功的管理，这里面我们重点说的是生产管理系统的管理人员，我想问的问题是：第一个，我们每天在现场走多少步，大家心里面默默给我一个答案就好了，我告诉大家答案的结果：三千步以下是官僚主义者，三千步到五千步是一般的管理者，七千步以上的才是成功的管理者，大家说这个事不好算，我告诉大家，我们有工具，我们学IE的人有工具，一步接近0.7秒左右的时间，大家可以算一下我在生产现场每天呆了多少时间，没有达到0.7*7000步=4900秒以上的，我们不能算是一个成功的管理者，第二点是，我们下属报告出现了不良，我们的回答是什么呢？有人回答说，你去调查个原因来给我，向我报告，有人回答说，过一会我去看看，也有人回答说，马上去现场看看，还有人回答说，你拿一个不良的样品给我等等，各种各样的回答，那么三现主义应该是什么样的回答呢，应该是我们去现场去看，我们去看实物，我们去看现实，我们去看他的背景，这是三现主义者的回答。

引子讲完了，我们今天重点要说以下这几件事，第一，三现主义和精益生产，第二个是一切答案均在现场，第三是三现主义者的基本概念，第四是实现三现主义的误区。三现主义和精益生产其实是密不开分的，这张PPT去年也在这个时间段曾经给大家做了一个呈现，事实上，这张PPT当中包含的内容非常之丰富，这是张富士夫在主持丰田工作时总结的丰田模式，其中有一个重要的基础，大家可以看到现地和现物，事实上同我们所说的三现主义如出一辄，换句话来说他是一回事，三现主义从某种意义上来讲，它就是丰田模式的一个基础，我们说丰田模式我们追求的是什么？追求的首先是要暴露问题，然后是解决问题，这是丰田模式的一个核心。在这个核心当中，我们可以把这二个部分分解成若干个步骤，当然我分解的也不是很细，但是粗粗的把它分解成以下这些步骤，这些步骤当是：确认问题、现状调查——我们把它当成是暴露问题的阶段；原因分析、对策实施、效果确认以及标准化——我们把它当成是总结问题、解决问题一个阶段。我们要做这么多工作，这么多步骤，目的是什么呢？两个目的，在现场调查的事，我们是要达成共识，你说那里有问题，我说那里没问题，这个要达成共识。同时，我们要干什么呢，我们要证明我们要正确决策。那么这两条，我要想做的话，又要依赖于现场、现物和现实。换句话说我们在这能得出结论，三现主义其实是TPS实现的起点，如果没有三现主义，我们所做的确认问题、现状调查、原因分析等等这些都不存在，那么三现主义给我们管理带来了哪些启示呢，首先，三现主义在优秀的企业无处不在，我们曾经工作的企业曾发生了这样的故事，几个中层管理者在一起开会的时候，其中有一个人发言说，我们现场出现了这样那样的问题，原因是什么，可旁边马上有人提出来说不是吧，应该是另外的原因，其他所有的人都笑第一个人，原因是大家养成了这样的一个氛围，换句话来说，做为一个管理者，你不确切的掌握现场的情况，你不是一个合格的管理者，那么到底谁更应该践行三现主义呢？有人说员工天天在现场，他们应该是三现主义的践行者，事实如此吗？不一定，我们看一看，我们管理工作的一个分工，事实上职位越低的人，他在工作当中，维持性的工作就越多，而职位越高的人，他的改善性的工作就越多，那么所有的改善性工作，如果我们离开了现场现物现实的话，我们的改善是无从谈起的。         在这给大家说个小密秘，事实上，管理活动是从哪开始的呢，管理活动是从记录开始的，很多企业我们去的时候发现他们缺什么呢？他们缺的是记录。给大家举个例子，宝钢在我们国家钢铁行业当中，可以说是龙头老大，那么我们国家有另外一个钢铁企业，也是一个很大型钢铁公司，我们曾经去过，在那里我们发现了区别：这家钢铁企业在上一条新的生产线的时候，他发现他高炉上面的记录点一共有两千上下左右，而宝钢告诉他们，他们请了宝钢专家引入这条生产线，宝钢人告诉他说，宝钢的高炉上面的记录点是他的十倍，两万个记录点，他们很纳闷说，你这两万个记录点总用吗？总是会用到吗？宝钢人回答说，不会全部用到这是肯定的，但是一旦需要的时候我马上调出数据来，换句话来说，他把管理工作同对现场的记录做到了极致，那么我们贯彻三现主义的根本意义到底在哪里呢？其实说白了，我们就一句话——就是为了看到真实的瞬间，这是管理的源头，就在这一瞬间到底发生了什么，也是我们毛主席讲的实事求是。举个例子，这是我们3A顾问在辅导企业做课题时，经常举的例子，手印为什么会污染产品，有人在办公室里想出答案来，员工操作时脏手碰到了产品，导致产品被污染，事实是这样的吗，我们到现场去调查，原因是刷子放置没有固定，倒下后把手被胶水污染，员工手接触被污染的把手后，直接接触产品，才导致产品被污染，如果我们对第一个答案去写对策的话，我们要写的对策是什么呢？员工的手不能碰产品。这就是我们在现场调查与不在现场调查所产生的巨大区别，那么对中国制造的启示，其实第一个就是我们要从追求时尚到追求问题解决，我们很多个企业听说ERP好用的时候就用ERR，听说平衡积分卡好用的时候就用平衡积分卡，听说360度考核好用的时候就用360度考核，等等等等，这是追求时尚，真正解决问题了吗？不一定。那么我们说，三现主义对我们中国最大的启示，就是要追求问题解决。同时，第二个启示是从结果导向到结果与过程并重。事实上，我们在任何一个企业都要追求结果的优良，但是做为精益生产提倡的方式，三现主义提倡的方式，其实这两者之间是有一定的区别的。当我们追求过程导向时，我们的关注点是改进的努力，会采取什么样的措施呢？想办法给一线的员工提供保障和激励。当我们追求结果导向时，我们关注的是业绩，用什么手段呢？奖惩并用。事实上，为了解决问题，如果我们不关注过程，实际上结果也往往出问题。那我们关注过程会关注哪些呢？真正关注过程的经理人，会关注这些东西：纪律、时间管理、技能的发展、士气、沟通等等，这是关注过程的经理人会关注的因素。我们讲一切答案都在现场，这是发生在我身上的故事。实际上在一个生产线上，出现了这样的一个情况，当节拍是50秒的时候，实际工作时间是27700秒，这个时候理论的产量是554台，但是每天下来的话呢就是520台左右，到底发生了什么事呢？我们看到报表非常的迷惑，原因在哪里呢？我跑到现场去看，为什么？因为每一个节拍都是设备控制好的，为什么会发生这种事呢？到现场一看，其中有一个设备发生了一点小问题，每次设备的节拍都会被他自动的延迟2-3秒，这2-3秒导致每天有30台产品不能产出。这个故事给了我一个启示——迷面在报表里面，迷底在现场里面。我们一看报表觉得很迷惑，但是实际上答案在现场，有一个车间负责人在碰到今天晚上有一批产品要返工，他对我说，王总，保证完成任务，结果如何呢？我到现场去一看，发现其实每一个产品返工所要花的时间，远远超过了预定时间，按这个返工速度绝对不可能今天晚上交货了。而这个车间主任告诉我说王总我们不睡觉也要把事情做完，我到现场看了以后，马上就把车间主任叫过来，告诉他说你给我算算看你现在加班的这些人不睡觉到底能不能做完，事实上当我们没有真正的去管理这个节拍的时候，没有真正到现场去调查的时候，我们发现不睡觉你明天早上一直不睡觉他也做不完，所以马上要采取新的改进的行运。这件事情告诉我，不到现场的管理者要食言，发誓没有用。

我最近去了一家企业拍了一张照片。这张照片让我很震撼，震撼在哪里？不是这里面整理的多好，这张照片整理的不好，一个托盘，上面放了很多螺丝，螺丝下面垫了很多海绵，为什么垫了很多海绵，让我很震撼，原是我知道，我们学IE的时候，这是精典的例子，告诉我们说，在这个铁托盘里面抓起螺丝的时候 ，很难抓起，一个改善的方案之一是，在螺丝下面垫海绵，这样的话，我抓起螺丝非常容易。我把这个例子问了现场的很多管理者，你知道这是为什么呢？不知道，我问员工，这是谁教你的？没人有教我，自己想出来的。这吓了我一跳，这是我学IE才知道的事情，员工怎么知道呢？员工的智慧来源于现场。如果我们管理者不到现场的话，智慧就会输给员工。我知道的好几个企业发生了这样的事情：中午吃饭的时间够不够？员工说不够，时间才半个小时，怎么够呀；管理人员说半个小时还不够你吃饭，早就够了。下面这个例子来自党总的博客，一家企业做了这样的调查：员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭以后的自我卫生整理。而且，通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为避免员工深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费的时间更长。员工说时间不够，管理人员说时间够，大家不断的争论，争论来争论去，没有答案。答案在哪里？答案在现场，其实你做了现场的调查以后呢，答案不言自明。听到信息呢，我们需要到现场去复核。《吕氏春秋》里记载了这样一段话，他说经过几次流传以后的话呢，其实狗都能和人一样，原因是经过几个转话以后。如果我们没有认真的去现场调查的话，那我们肯定会相信这个结论。我们举个例子，有个企业内部防静电箱不够了，告诉我说王总我们防静电箱不够了，我们要申请一大批防静电箱。我说为什么不够，在我的概念里面我们刚买了不久。这样，我们去现场看一看，原因是我们装PCB生产开始，生产之后我们把他放到仓库里面存放，存放到足够长的时间以后，把他放到组装线了，然后到线上去组装，最后再把空箱返回给PCB生产。这样的一个方式周转的时间很长， 我们在现场看到了大量的箱子在周转。如果我们生产量一提高，你周转的箱子必然会增加。我们换了一个生产方式，由PCB生产后不再入库，直接进行同期的生产。结果是后来过了两个月，生产经理又告诉我说，王总，又有一个麻烦事，说你给我找个地方，我们把空箱子放起来好不好。那么三现主义者基本的观念是什么呢，第一个是我们的学习观，到很多企业去，大家都给了这样的答案，老师你说这些东西我都知道了，知道了为什么没做到，这个问题不好回答。各种各样的原因，事实上知道了不是真正的知道了，只有我们实践了熟练了并且有效了，这才是真正的知道了。知道了的概念是什么，知道了的概念是我们把知道的知识真正转换成了现场的变化，这是真正的知道了。由此的话，我总结了我们很多企业管理差距形成的过程：首先是态度上的差距，在态度上，我都知道了我还学什么，我还做什么——由于态度上的差距导致了行为上的差距，什么行为上的差距，我就少做一点，我已经知道了，我就少做一点，少做一点的结果是什么呢？其实是导致了能力上的差距。我们不会把事情调查清楚了，我们不会把事情说细了，我们不会把问题真正的搞清楚了，大家不要认为说，我看到的事情这么小，这算什么事吗，给我时间我都能把他做好，事实上我们真正把事情做好，做细的话，这是一种能力。那么形成了这能力上的差异后呢，时间长了，变成结果上的差异，所谓结果上的差异是什么呢，就是我们管理水平上的差异。我们三现主义的人才观：培养重于挑选。首先我们有意识的去批量培养员工，才能长盛不衰。我不多讲了，我们今天的嘉宾讲了很多。但是有人问我说我怎么让员工积极参与我们的改善工作，我说有两条：第一条要有参与的意识，第二条要有参与的能力。这两条叠加以后他才能参与。我是想参与，可是我没有能力参与。怎么样能有能力？我们需要培养员工的这种能力。怎么样培养他？第一条，细化我们的工作。这个姿势太漂亮了，可是他是怎么来的，一个立正呢，我们能写出这么多的要领来，细化到了手指要怎么放，这才形成了三军仪仗队展示出来的那样的一个风貌，没有这个的话，不会有这个结果。第二个是我们标准化的解决方法，也可以说是标准化的思维。很多员工他有很多想法，但是他不知道该去怎么解决。事实上的话，在我们辅导企业的过程中，总结了很多类似这样的方式和方法，包括困难点的KNOW-WHY分析等等。我们设备到底哪出问题了，你沿着这样的思路走下去，肯定能找到答案；质量上到底哪里有问题，你沿着我们品质解析这样一个方式走下去，也能找到答案；你沿着8D 成绩分析的方式走下去也能找到答案。这是标准化的解决方法，还有员工思维方式的培养。我们要向古希腊的苏格拉底那样去培养员工，我和大家分享一下：苏问士兵，什么是勇敢，士兵回答说：勇敢就是在情况变得艰难时能坚守阵地；苏问：但是，假如战略要求撤退呢？士兵回答说：假如这样的话，就不要使事情变得愚蠢。苏又问：那么，你同意勇敢既不是坚守阵地也不是撤退？士兵说：我猜是这样，但是，我不知道。苏说：我也不知道，或许它正好可以开动你的脑筋，对此你还有什么要说的。士兵说：是的，可以开动我的脑筋，这就是我要说的。苏说，那么，我们也许可以尝试地说，勇敢是在艰难困苦时候的镇定的保持，这是正确的判断。士兵说：是这样的。事实上，我们对员工的培养，完全可以延续这样的一个模式。为什么这个模式好，我在这不展开去说，只说一条：因为在和你的对话当中，他在不断的开动脑筋，不断的在想问题，等他会想问题的时候，我们就轻松了很多。举个例子：经理问班长：今天为什么没有达成效率目标？班长说：今天生产的产品比较复杂；经理说，但是之前生产的类似的产品达到了目标；班长说：那是因为之前的产品量产时间比较长；经理说：量产时间长是真正的原因吗？班长说：我想应该是我们已经做了很多改善的原因。经理说：那么真正的原因是为什么呢？班长说：我想我知道了。这样培养员工的一个思维的过程，是我们需要做的工作。人才观：这个例子是我们车间的布局图，其中有一个管理者到车间去巡线了，回来了，还有一名管理者到车间里面去巡线了，我们只看他的路线，我们要提拔哪一个，不要提拔在车间通道里走直线的人，他不会发现问题的，更谈不上解决问题，也不要提拔没事的时候来带下属来开会的人，原因是他不知道实际情况，他只会问下属是怎么回事。标准观：我们说低标准高要求，高标准高要求是我们的美好愿望，很多企业是这样提的，我们要对我们的工作高标准高要求，但是高标准高要求往往带来两个结果：第一个结果是不了了之，第二个结果是弄虚作假。我们有的企业说我要全面的禁烟，作为倡导，绝大多数企业没实现。我现在看到一个企业实现了，这真的很不容易，但是很多企业说禁烟的时候，很多员工躲在角落里吸烟。有的企业说员工不可以制造脏乱，但是事实上我们做不到，员工做不到的时候我们要给他奖惩措施，但是罚多了我们管理人员也下不去手，这是高标准高要求带来的不了了之，对于弄虚作假我就不再多解释了。低标准实际上是对现场情况的一个工作认识，低标准高要求其实包含了持续改善的智慧，事实上高要求我们是可以持续改善的。既然标准很低，但是我的要求很高，不折不扣，这是培养员工的一个过程。技术观：实际上我们现在电脑用的很多，但是我在这只想说一句话，我们要做到离开电脑也应该能够管理。这是我们的技术关，因为现场问题已经无处可藏了。真正电脑不好用的时候，或者哪一天停电的时候，我仍然能管理。这是好的管理。权力观：很多企业说我想要决策，领导要在身边，或者是我们决策者需要层层报告，我们华为的任正非总裁说了一句话：我们要让一线有决策权，让听到炮声的人呼叫炮火。这也是我们去年的一张PPT，告诉大家我们精益生产提倡的领导模式是这样的一个模式：服从领导模式，我们要把一线，销售一线，生产一线摆在前面，让他们去指挥炮火，指挥支援的资源。实现三现主义的误区有哪些呢？第一个，去现场做秀，这样去现场我们不如不去。我们在这看很可笑，但有的时候在我们企业里也会看到类似的事情。我们讲过中国海军喜欢把衣物晾在舰船上，我们到2010年为止，我们中国海军仍然保持着这样的优良习惯，原因是什么呢。其实我们一直也在想办法要解决这些问题，但今年8月份加拿大出的汉和军事评论当中，写了一件事，说中国海军还在军舰上晾衣物，还在炮筒上晾衣物，可是他们做了调查，2007年时我们已经开始配备洗衣机和烘干机了，为什么还会发生这样的情况呢。原因是普通的烘干机不适应海上的风浪，纷纷发生故障，都坏了，官兵们怎么办，还是得晾在炮筒上。我们采取了措施以后，没有人去做现场的跟踪，只管数据，不顾逻辑和现实，这是个标题。今年8月份的时候，我在深圳晚报上看到这样一个报导，一篇分析的文章，说老司机更容易出事故，，我们要好好看看。为什么老司机容易出事故呢，6-10年的老司机容易出事故，原因是他把6-10年做为一段分解了，做为一个数字来统计了，然后一年的司机统计了一个数字，两年的司机统计了一个数字，五年的司机统计了一个数字，到6年的时候，变成六年到十年的司机，结果是六年到十年的老司机更容易出事故，这是我们有人写报告的方法。听报告的领导要注意了，第一，生产管理中的事实比数据更重要，第二，数据是会撒谎的，德国人从高中开始就专门读一本书，据说80%德国人，就叫做统计数据，那里面告诉你怎样能让数据看起来更符合你的预期，换句话说有各种各样数据撒谎的方法。只是我们中国人还没有学的太多，但是已经有人渐渐的学会了，尤其是读过什么，读过MBA的人学会了这些东西。开个玩笑，事实上我也是MBA毕业，我们学会了这招，那么还有一条没有掌握事实，事实到底是什么呢？听到的事实，这是别人的报告，想象的事实。我在想张三李四到底好还是不好，还有观察的事实，想象的事实是主观的判断，观察的事实是不是客观的判断呢，够不够客观呢，我说其实也不一定。我们各位嘉宾看到了什么，如果我们看一眼的话，我们可能看到的是箭头，我们看两眼的话，看到的可能是跑动的小人。那么到底是什么呢，我们经过思考知道了，他实际就是一幅双关图，你看起来有两种结果，这才是真正的事实，那么我们到现场去观察的时候，我们需要我们带着思考带着问题去，这个图画的不太好。在一个企业里我们碰到这样的一件事，我们发现零件的表面有刮痕，两个零件之间有一个孔要把他窜起来，这个刮痕出现在孔的边缘，其中有一个甲调查者到了现场去调查，发现原来两个孔没对上，员工需要用电钻扩孔的方式去扩扎，结果导致碰伤了零件的表面，于是提出了改进的措施，改进员工使用电钻的方法。乙的水平比较高，乙说那明显坐在办公室里就能说的话，明显是因为我们零件设计的不合理，公差范围太小了，改变零件设计，改圈孔为腰形孔，事情一劳永逸的解决了。甲的调查我们可以把他认定为操作上的问题，乙的调查我们可以把他认为是设计的问题，甚至是流程的问题。事实到此为止了吗，我们还有问题，至少我们这个问题还没回答，零件是怎么流入装配线的？不良零件是怎么生产出来的？新产品试产时为什么不能发现这个问题呢？这些是系统的问题。我们不到现场去调查的话，我们不容易发现这些问题，看起来把零件装配的问题解决了，把刮伤的问题解决了，但是我们失去了解决系统问题的一个重要契机。换句话来说，更深层次的问题我们把他放过去了。在安全管理上，大家都听说过一个海因里稀法则，包括在质量管理上也是如此，有一个1：29：300的管理法则，一起重大事故背后，有29次的小的故障，有300次的苗头。我们在这其实已经发现苗头了，但是我们没有采取任何措施，所以系统的问题还会存在，将来他会导致大的问题。换句话来说，我要跟大家讲的是，我们去现场的时候，千万别忘了问五个为什么，不要把表面的乱伤解决了，就当做问题已经解决了。讲了这么多，希望我们一起来读一下下面这段话：

针对现场、现物、现实采取行动，经常伴随着巨大的压力和痛苦，但是，逃避是不会得到好结果的，只有正确地了解自己、努力掌握情况的态度和勇气，才是我们需要的。

以上是我与大家分享的内容，谢谢大家。