“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。 ”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
怎么才能让预算起作用呢？袁国辉（@指尖上的会计）说：“
①一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭；
②编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；
③执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；
④市场出现重大变化时，及时调整预算，不使预算与实际脱节；
⑤期末要进行考核，兑现奖惩，别让雷锋吃亏。
理解全面预算管理的‘全面’二字，可从五个方面着眼：
①经济事项全面：公司的全部经济事项应纳入预算管理；
②业务单元全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理；
③参与人员全面：公司应全员参与预算管理；
④整体过程全面：预算编制、执行、调整、考核过程完备；
⑤数据期限全面：按月编制，年度汇总。”
怎么做，才能实现预算贯穿经营?徐工集团“魔方”的做法值得借鉴：
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、控制、考评和激励一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种科学管理方法。徐工集团历经多年管理探索与实践，构建基于经营魔方的全面预算管控体系，将全面预算管理提升到现代企业战略管理的地位。
一、经营魔方
经营魔方以全面预算管理为轴，上承集团战略目标，下启企业具体业务活动，贯穿企业管控始终，突出全员、全过程、全业务、全价值链，形成从集团到事业部到分子公司到部门到员工的目标一致、行动一致，解决了层级多、管理链条长的大型企业集团战略落地的难题。 经营魔方以战略时钟行走打通管理闭环，将复杂的企业运行系统“形象”化，将目标、战略、组织、管理工具、业务流程等模块有机整合于其中，通过“魔方”化运转，高效配置资源，遵循“制度管人、流程管事”，实现“横向集成、纵向管控”，有效促进战略协同和落地，持续提升企业价值。
二、基于经营魔方的全面预算管控体系框架
经营魔方以全面预算管理为轴，全面预算管理体系基于经营魔方 “战略化、系统化、人本化”理念为一体的现代管理模式，通过明确与量化企业经营目标，规范企业管理制度，界定企业各预算责任主体的责、权、利，合理设置考核依据，实现企业战略目标协同，资源的高效配置，最终实现企业价值最大化的目标。体系框架包括价值树、一个闭环、三项平衡和五项基础。
1.一个闭环，即打通了战略-计划-预算-分析-考核的管理闭环。
2.三项平衡，包括目标平衡、分级平衡和专业平衡。目标平衡是在一定资源的前提下，如何调整结构从而获得一种科学、最优的目标及目标结构，从而引领企业生产经营健康发展。分级平衡问清三个问题：谁收益、谁预算-预算要基于活动，按优先顺序排列；谁审批-遵循董事会、经营层、职能层的分级审批权限；谁执行-执行部门独立于授权部门。专业平衡主要体现在总部职能部门对分子公司对口业务预算的再次审核平衡。
3.五项基础，明晰预算管理组织和责任、健全的预算管理制度流程规范、统一的预算标准、选择胜任人员以及预算系统与相关系统集成。
三、基于经营魔方的全面预算管控体系构建
基于以上框架，从六大方面着手，构建基于经营魔方的全面预算管控体系，解决预算衔接战略的问题，深化预算权责划分和职能协同，强化系统数据集成能力，提升预算管控能力。
1、目标平衡、配置资源
预算目标是企业战略的体现，预算目标的确定，是公司股东、董事会、经营者、职能层各种相互利益平衡的过程，根据战略优化目标，科学合理确定预算目标值，排好计划优先顺序，分析哪些是瓶颈，确定完成目标需要考虑的因素，需要配置的资源，将资源配置到最能够实现企业价值的领域当中，发挥预算目标价值引领作用。
2、细化活动、科学预算
在科学设定目标之后，将目标层层分解，直至具体业务活动，使得集团上下每一个责任主体、每一个职能、甚至每一位员工，均可以在全面预算体系中，找到自身定位、明确责任与考核。以研发预算为例，基于研发战略规划选择研发项目，项目立项才可以申报研发预算。每一个研发项目活动，用完全成本法把与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目，包含人员投入和设备投入。通过细化到具体业务活动的研发项目预算，使得每一个项目的总体投入清晰，同时，将人员和设备预算也纳入研发项目预算体系，可以更好地推动资源的有效平衡。
3、分析动因、决策支持
全面预算管控体系以实现企业价值为导向，深化产业链预算分析内容，从企业目标分析，到产业链分析、到职能分析，到业务活动分析，以及资源分析如产能、人力资源、资金分析，充分体现预算的决策支持能力，通过全过程信息化，高效、准确、透明，及时发现问题，解决问题，从而提升各层级的决策能力。
4、明确责任、推进协同
集团董事会下设预算管理委员会，是预算的最高决策机构和管理机构。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算日常监督协调职责。事业部及分子公司依照集团预算管理架构设置本预算责任主体预算管理组织，承接集团预算管理要求，对本预算责任主体进行预算闭环管理。
在明确各职能的预算责任和审核责任的同时，推动和加强预算管理办公室职能，将集团总部预算归口审核职能部门纳入预算管理办公室，如研发、质量、生产、人力、营销、企业文化等职能，建立协同机制。
加强集团总部预算平衡审核职能，年度预算以承接企业战略为目标，由集部预算管理办公室综合总部各职能部门需求统一下发预算编制要求，建立集团预算管理办公室层级平衡机制，通过“三上三下”的预算沟通流程，实现集团和事业部充分的沟通和协调。
5、基础管理、标准统一
全面预算管控体系以“一套预算”为原则建立， “一”，即为“统一”，统一基础，统一标准，包括：统一的预算信息化平台，统一科目分类，统一指标及指标口径、公式，统一产品分类、地区分类等。通过定标准来促进各组织之间的沟通和协调，同时消除差异，使各单位、各部室的分析对比更合理、更可靠，业绩评价和考核更具说服性。
6、固化系统、集成衔接
全面预算管控体系建设，以信息化平台建设为基础，通过统一搭建预算编制平台，在原有ERP运营平台的基础上，建立预算管理信息化管控平台和决策支持平台，满足集团年度预算、月度预算、预算监控和预算分析，便于实现集团全面预算管控需求。预算信息化系统是找出不足、进行优化、固化的循环过程，从而完善预算管理各项制度，不能因个人理念或方式而改变。
预算信息化系统不仅是简单的网上申报、审核预算，更需要与财务核算系统紧密衔接，使得预算管理以核算为基础，实现预算活动订单的实施监控，便于预算和核算的对比分析，总结经营结果，考核相关人员。先进的系统通过实时数据对接，打破 “信息孤岛”，推动数据集成，提升预算管理效率和透明度。
四、基于经营魔方的全面预算管控体系成效
基于经营魔方的全面预算管控体系在全集团的应用和推广，取得几大显著成效。首先，承上启下，贯通集团、事业部、公司、部门、员工的桥梁，各级单位的预算统一以集团战略为导向、助力战略落地。其次，实现从愿景到战略、战略到计划、计划到预算、执行、监控、分析、考核的闭环管理体系，提升企业管理水平和集团对分子公司的管控能力。第三、保障预算管理的科学性、规范性、有效性，具有较强的可操作性。最后，通过实时决策分析反映到决策层，帮助集团动态调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
来源：中国会计报 @指尖上的会计
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