彭信之：非营利组织-使命优先
主讲人：彭信之丨主持人：韦小白
速 记：仁 浩、马普相、燕 子
校 对：吕晴朗丨编 辑：陈泽应
关于机构使命，正如赵华老师所言，使命就是使出命来都要做的那件事情。愿景则是我们做梦都想看到的那幅美好蓝图，也许我们此生都看不到，但我们愿意为此而努力，那是我们终极的方向，非营利组织就是为了履行我们的使命而存在的。
在个人工作中，一个机构的使命所有人都清楚吗？使命是怎样设计出来的，机构里的所有人都认同这个使命吗？然而，我们对于使命相关的诸多议题，仍然存有困惑，对使命、愿景、战略，对长期、中期、短期目标，我们是否都有清晰的了解？所以我们于1月7日晚上请到了彭老师来串讲，为我们做相关问题的解答。
【讲师简介】
彭信之，骐骥资本联合创始人、国家开放大学特聘专家，彼得·德鲁克社会组织学习中心讲师、恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会（WIAC）认证教练，香港行动教练研究院特聘教授，多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
强大的使命感能够感召每一个人
彭老师：各位同学大家好！大家实在是太热情了，很少在微信群里分享看到有刷屏的现象，各种鲜花和掌声，很感谢。非常高兴能够进入到群里和大家分享非营利组织管理的使命至上，使命优先。在本次分享中，我们主要回顾赵老师之前在非营利组织能力建设的课程里提到的使命优先的课题，然后谈一些我个人的感受，结合赵老师的观点，在这里重新理解。今天也是和大家一起学习，一起分享的过程。
这是我们之前给爱乐基金会捐赠一门课程后，基金会给我颁发的一座沉甸甸的奖杯，上面写道：彭信之先生，感谢您的捐赠，我们的童年因你而改变。那次课程我们是把所有费用都捐赠出去了，当时拿到这个奖杯的时候我内心非常感动，几乎没有任何一次授课过程中有这样的感动。
因为大多数授课的时间，我们是把自己当做一个工具在使用。但在这节课讲完之后，拿着这个纪念奖杯的时候，我激动得说不出话来。当时充满了自豪感，瞬间感受到德鲁克所说的企业要向非营利组织学管理的意义所在。其中重要的一点就是对自愿者的管理方式，对员工的管理方式，在非营利组织中，那种强大的使命感能够感召每一个人。
在接触非营利组织的过程中，我总是很感动，我现在已经从北京到了深圳，但这两天还陆续接到一些北京的非营利组织的电话，邀请我去参加他们的年会，遗憾没有机会参加，但是很感动，因为和商业组织接触很少能感受到这种热情。所以我也很开心能在这个群里做一些分享，也算是我学习的汇报。
德鲁克与《非营利组织管理》
彼得·德鲁克，我用了一个名字叫“永远的彼得·德鲁克”，彼得·德鲁克是现代管理学之父，是现代管理学中的大师中的大师，是现代二十世纪管理学的思想家等等。他对管理学的贡献影响深远。他1909年出生在奥地利的维也纳，2005年去世，享年96岁，一生写了39本书，涉及管理学的方方面面，对于现代管理学来说，他的地位非常重要。
《非营利组织的管理》被称为非营利组织管理圣经，1990年出版。我们今天回头来看这本1990年出版的书，25年前，为什么德鲁克要写这一本书呢？因为他发现了一个现实，就是在过去四十年内，非营利组织在美国取得了非常令人瞩目的发展，从很多方面来看，非营利组织已经在美国成为一个朝阳行业，不管是卫生保健，重大疾病，治疗方面如心脏协会，癌症协会，或如公益类的服务社团，美国女童子军，男童军，教会医院等等，都在这个过程中发生迅速的变化，同时也取得了非常大的成功，非营利组织社会已经成为了美国公民社会的第三部门。
与此同时，德鲁克先生也观察到了美国社会在发生的一些变化，以及对非营利组织来说的巨大挑战，面对这个挑战，他写下了这本书《非营利组织的管理》。书中提到，如何使捐赠者转变为奉献者，如何实现社区的共同目标，在这些挑战面前如何去经营非营利组织，让非营利组织更好的发挥其社会功能，对于我们中国的社会来说其实也是一样的，因为当下中国的非营利组织也正在蓬勃发展中。
这本书的结构很清晰，一共有五章，第一个单元就是确定使命，领导者的角色，也是我们今天要分享的话题，还有从使命到成果、市场营销和创新、基金发展的有效策略、绩效管理、人力资源、自我发展等等，德鲁克其实已经把我们非营利组织的方方面面都谈到了。
我们今天要讲的是使命优先。如何确定这个使命，使命的三要素，绩效管理谈的就是绩效的定义，这也是非营利组织和企业之间非常大的区别。关系网络谈到了我们的首要客户和支持客户，关系网络利益相关者都要哪些人，如何去处理好理事会，政府，企业，员工，志愿者的关系，以及自我管理等。
在这本书里德鲁克说过一段话：非营利组织知道自己更加需要管理，来帮助履行他们共同的使命——满足人民自我实现、活出理想、活出信仰、活出自我的需要。所以非营利组织同样是需要管理的，这种管理可能会有许多和企业管理不同之处。双方是在互相学习：企业在向非营利组织学习，比如如何管理志愿者，如何增强员工在工作中的成就感；而非营利组织也在向企业学习如何更有效率的开展工作。双方各有独特之处，比如今天谈到的使命就是其中的代表，这也是赵华老师在课程中分享的话题，即使命优先。
使命的力量
赵华老师的这门课程，我在去年的时候社会组织能力建设这门课第一次学习的时候就学习了一遍还交了作业，获得了证书，其中阿里巴巴集团的这个案例就给了我很大启发。阿里巴巴的使命是什么？是让天下没有难做的生意。阿里巴巴上市的时候，请了8名客户上台敲钟，这8名客户分别代表阿里巴巴生态系统的参与者：曾经是奥运冠军，现在拥有一家淘宝店的劳丽诗；在阿里巴巴旗下论坛里成长起来的云客服，90后大学生叫黄碧姬；淘宝模特淘女郎，同时担任自闭症儿童康复老师的何宁宁；还有以电商带动青川震后恢复的海归创业者王淑娟等等。
这些人上台敲钟，使我们真正感受到马云先生所说的话的分量：“我相信今天所发生的事情对大家一生都有很大的意义，我希望大家一会在敲钟仪式的时候，每个人都关注一下我们敲钟的8位客户，我们努力15年的目的就是让他们站在台上，我们努力15年的目的是希望他们成功，因为我们相信，只有他们成功了，我们才能成功。”
这段话真正让我感受到力量，因为他们站在台上的那一刻，在这15年里，我们在不断践行我们的使命，最终把它变成了现实，而且我们也在不断的努力，让这个生意产生更多的链接，所以从当初的阿里巴巴的B2B，到淘宝网，再到后来的支付宝，阿里旺旺出现，再到如今所建立的菜鸟物流系统，以及跨境电商天猫等等，所有的一切，是为了让所有阿里巴巴的员工自问使命在他们的工作中是否贯彻始终。
这就是使命的力量，它会激发一个企业去践行他们的使命过程中，带给他们的员工工作的自豪感，甚至这种自豪感也会感染他们的客户。事实上我认同使命不仅对一个集团一个商业组织是这样的，对于一个人是不是也是如此呢？
在论语里有这样的记载，当孔子和他的弟子在周游列国的时候，有一段时间被困在陈蔡这个地方，周围的居民都认为他们是一群坏蛋，对他们包围并进行攻击。当时的情况也是很危险，孔子的一名弟子子路就说：老师，我们都是君子，君子也会沦落到这种地步吗？事实上我们做公益的都会有这种感受——我们在做正确的事情，在做公益啊，但总感觉到一种穷途困境的孤独——我们都是君子。
孔子很平静的回答了他一段话，这段话让我记忆犹新，他说：是的，君子也会沦落到这种地步，但是不同的是君子固穷，小人穷斯滥矣。君子在沦落到这个地步是时候，他依然会坚持自己的使命，哪怕我落到人生的穷途困境的时候，我依然坚持自己的使命，而小人就开始放纵自己的言行了。所以在面临如此大的困境时，依然能够坚持下去，这就是使命的力量。
所以“君子固穷”四个字，就是告诉我们不管是个人还是机构组织都需要有一个使命的，使命是什么？使命就是我们存在的原因和目的，为什么我们要做我们现在在做的事情？从表面看是做一件工作，从深层的原因看，那就是我们组织存在的原因和目的，如果不做这个事情，可能我们组织都没有存在的价值了，换言之，我们最后希望被记住的是什么？所以关于使命的假设，他就规定了组织把什么结果看做是有意义的，指明了该组织在经济和社会中做出何种的贡献。
我们存在的使命是什么？
我们存在的目的或者是为了让空气更加地清新；为了让失足的儿童、孩子得到更好的教育；为了让整个社会环境更加和谐等。大家都是为了非常正向的一个目的，去改善社会中我们每一个人的生活，所以如果我们看不到使命的话，我们就会被眼前的坎坷所阻挡，而且这种坎坷会立马让我们丧失信心。但如果前方有一个使命在召唤，面前的困难就不能称之为困难了，甚至我们称之为是对我们的考验。我们只有迈过了这道考验，才能达成我们的使命。所以困难反而有了特别的意义，可谓：天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤……
我们来看两个商业企业的使命案例。麦当劳的使命是在全世界为大量的快餐顾客在清洁、友善的餐厅内快速提供物有所值的、品种有限却是可口的、新鲜出炉的食品，这是麦当劳的使命。
美国女童子军的使命是帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻女性。
所以使命就是我们存在的原因和目的。我们个人要去问，组织要去问，每一家机构都要去问的问题，我们只有了解了自己存在的原因之后，才知道应该做什么样的事情才能实现我们的使命。我们来看看德鲁克在《企业致胜力的五个重要问题》这本小册子中提出的五个问题：我们的使命是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？我们的结果（目标）是什么？我们的计划是什么？这五个问题我们在商业课程中也经常谈到，因为对于任何机构来说，它们都很有价值。
如何定义使命？
应该如何定义使命呢，这里给我们提供了一些可以思考的问题，我们所面临的机会和需求是什么？这些机会和需求是否适合我们？我们的行动措施是否合适？我们是否具有了竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否相信这些？
这里主要谈到三个方面的内容：第一个内容就是我们要做正确的事情，如果我们的行动与我们的价值观是背道而驰的话，非营利组织就会一事无成。比如赵老师在课程中提到的红丹丹的例子，红丹丹首次运行的项目是助盲项目，叫视障青年广播节目的采编播培训，集采、编、播一体的专业技能培训，他们也为盲人学生提供了良好的学习环境，但是却得到了一个学生的误解，甚至是反抗。
所以红丹丹是怎样开始思考的呢？他说我们设计的培训项目虽然给他们带来了帮助，但他们的猜疑和极端行为是否能够承担相应的社会角色呢？然后他们所接受的这种综合教育水平能够使他们参与到什么程度呢？所以当红丹丹推出为盲人讲电影的项目的时候，获得了一个意外的极大成功。
这种使命其实本身也是在不断的摸索过程的，根据数据，他们发现每次来参加听电影的人数有增无减，人员来自于北京的18个区县，其中昌平区南口、丰台区的卢沟桥、房山等地的盲人观众，每次都要花两到三个小时路程来听电影，这个数据说明什么？盲人朋友有这个需求，他们认知价值得到了满足，而且组织类似讲电影的活动又正好是红丹丹所擅长的，这里体现了一种核心能力，正是在此基础之上，慢慢地他们的使命也越来越清晰了，和视障朋友一起看世界！
那么除了要做正确事情以及一定核心能力的把握之外呢，这里还提到一个，要向外部环境去寻求机会。那么关于怎么去确定我们的使命时候，我前面说的一点呢，就是我们要做这件事情。
如何制定我们的使命？
关于如何制定我们的使命，德鲁克先生给我们的第一点建议是：我们要确定我们做的事情是否正确。这对于大多数的营利组织来说都没有任何问题，我们做的事情都是希望社会更加美好，生活更加和谐。
但有一点，我们对自己核心能力的认同，比如说红丹丹对自己核心能力的认同，是不断转变的过程，最后他们能够发现，他们的讲电影这类活动正是红丹丹所擅长的，所以也正是在此基础之上，和视障朋友一起看世界才会慢慢清晰起来。对于我们的机构来说，大家也要不断地去探索，一定要从表面的工作出发，找到本身所具有的核心能力。比如我是个很擅长分享和讲课的人，我的核心能力是什么呢？是我的语言组织能力、我的学习能力。我们大家也可以在此基础之上，不断地摸索我们的核心能力在什么地方。
第二点，刚才这里的几个问题告诉我们，我们需要向外去寻求机会，这就是面临外部环境的一个变化。如果我们一味地消极忍让，只能被社会所淘汰。所以我们需要不断地去思考，资源是有限的，在哪些方面我们能够真正做到独到、不一样？
例：云南连心社区照顾服务中心，他们扎根云南昆明，主要是对流动人口的社会工作服务和政策咨询工作。2005年的时候，随着昆明城市化进程，农村逐步城镇化，新型社区问题开始涌现，流浪儿童也逐渐被流动人员中的流动儿童所取代。
2006年末，正式登记后的连心便在原有工作基础上将重点服务对象从流浪儿童转向了流动儿童。在从流浪儿童转向流动儿童的过程中，本身就是对外部的关注。组织内部只是成本，但我们非常容易只关注组织内部，但成果只存在于外部。所以组织内部只是成本资源，如何用成本为外界需求服务，因此制定使命的第二件事情就是要把自身的工作、核心能力、外界需求结合起来。
成功使命需要具备的三个要素：机会、竞争力、奉献精神。任何使命陈述，都必须全面地反映这三个要素，否则就没办法达成自身目标以及通过最终的考验。怎样把这三者跟我们的使命、组织所在的工作内容结合起来，大家在听完赵老师的课程之后，再对本组织的使命进行反思的过程中，可以继续深入思考这些问题。
那么在课程中，德鲁克先生也提到了必将组织的长远使命转化为短期的、可实现的具体的目标，也就是说，有了长期的使命之后，才会有企业的战略以及短期的，符合SMART原则的目标工作，因此我们的短期目标一定要和长期使命结合起来的，课程中大家是否还记得赵老师怎么说的？
首先是我们的愿景，就是我们做梦都要看到的蓝图；然后是我们的使命，是我们死了都希望做成的事情；接下来是战略，然后是组织的长期目标、短期目标，这样一步一步来的。因此在愿景和使命层面，我们要想的更多一点，不要去试图满足每一个人的需求，一定有人是你的客户的，如果我们把顾客定义为那些可以接受你的服务也可以拒绝你服务的人们，很多人你都是要当作客户来对待的。
既然是顾客的话，我们就不能说满足每个人需要。所以我们必须结合自己的核心能力出发来进行的思考，最后集中力量在你的长处上做你最擅长的事。这一点对每个人来说都是这样的，对每个组织也一样。
然后这里面有一个使命至上原则，谈到避免满是美好愿望的空洞陈述，这种空洞的陈述在企业中见到的太多了，比如满墙贴的都是创新、和谐、合作等，你读不到任何的性格和他能感受到的这家企业的使命力量的东西，太空洞。虽然是美好的愿望，比如 “以专业和创新的精神促进中国公益产业的发展”、“爱的传递”。我们要了解每家公司，让别人能通过你的使命感受到这是一家什么样的机构。
使命必须是可行的、简洁清晰的，而不是空洞的，应该能用一句话概括，而且是能够写在T恤衫上的一句话。这样的使命更加容易被传递和传播，更能够让大家感受到它的力量。那么怎样才能形成这样的一个使命呢，是需要集团队的力量来做的，而不是创始人一个人的责任。
永远的彼得·德鲁克
Q&A丨韦小白 X 彭信之
Q：公益组织在实际运作的时候，有很多琐碎具体的项目和行政工作，走着走着可能就发现当前的工作与组织使命偏离了，但这种情况好像很难避免。如何做才能保证组织的工作始终紧紧围绕使命进行？
A：第一个问题就是说我们在执行工作的过程中我们就会发现在偏离这个使命，这种事情该怎么去理解呢？首先这是一件很正常的事情，因为使命是一个大的方向，它不是说是一个具体的工作，所以在一个大的方向上呢，它可能有不同的选择，那在具体的选择怎么做的时候，不管你怎么去做，只要你在这个大的方向上呢，基本上就没有一个大的问题，当然不可能是南辕北辙。
那接下来，使命，赵老师给大家提到过，使命是战略，上接的是使命，下接的是战略。那么如果发生偏离的话，不一定是我们的使命发生了偏离，很有可能使我们的战略发生了偏离。
当我们看到我们使命出现一些偏离的时候，不是去看我们的使命是否需要去调整呢，是要看一看，我们当前的工作是否和使命偏离了，使命包含很多的工作，一定要具体去分析，可能我们现在做的工作看起来是不相关的，但是事实上可能只是作了一个迂回，它可能不是那么清晰，但是会慢慢清晰起来的，或者说它是为了我们达到使命先作的一份工作，它可能是分不同阶段的，所以你一定要去分析，具体发生了什么事，而不是一旦出现了这样的问题，就去问，是不是我们的使命出现了问题，或者偏离。所以不用太紧张，而且这里面我们可能发现一些新的机会，这意味着我们的使命需要去调整了。
所以我们的第二件事就是：我们的使命是要通过战略来落地的，要保证我们的工作紧紧围绕着使命。我们必须要分析我们的使命，我们要做的这些工作是不是跟我们的使命是相关的，如果是不一致话，是因为什么呢，是因为通道还是因为其他原因。分析的同时要切记避免两个极端：第一是总是留意反思使命，频率太高的话也不对的，我们在工作中也会获得很多我们的利益相关者的反馈，如果是整体的战略不落地的时候，那就互获得这样一些负面的反馈，这种时候，首先不要上纲上线的，要具体问题具体分析；第二是先把战略放在一边，先要生存下来再说。
第一个极端就是我们不断地反思使命，这样会让我们束手束脚，没有办法有效的开展工作；第二个极端是完全不考虑使命。这两个极端都很有问题，因为本身他俩就应该是在一起的，这两个经常出现的问题我们经常需要去反思。
Q：机构的使命可以改变吗？
A：我们的确需要定期反思使命，这个反思时间可以是两年三年或者是三年五年，所以使命应该是可以改变的，因为外界的环境是在不断地发生变化的。制定使命的三个要素，其中之一就是我们的核心能力，还有一个就是外部环境。赵老师在课程里有一个很好的案例就是美国女童军，当美国的人口结构发生变化，当黑人儿童、棕色皮肤黄色皮肤的人纷纷进入到美国的社会之后，当美国女童军发现他们找到的人出现了不同颜色的皮肤的孩子时，当很多捐赠人表示都不希望这些人加入的时候，你会发现，这个时候你要考虑的是怎么去做呢，我该做出怎么样的调整呢，这就是社会环境变化给企业带来的挑战。
核心能力，外部需求，你的承诺，如何用需求去推动我们的使命实现，为了达到这样的需求，我在那个方面比较擅长，然后你的机构又能给外界带来什么样的变化，这是我们在制定使命的时候需要去考虑的，所以使命不可能是静态的，一定是动态的，它需要去根据企业的成长阶段，整个行业的变化，还有我们所服务的整个人群的变化，然后不断地去调整它，就像我们前面提到的那几家非营利机构的案例也是这样。
Q：具体应该怎么确定机构的使命？既符合机构的现实状况，又切实可行抓住社会问题，有一定的前瞻性？
A：很多机构都需要自己的使命，因为我们都知道自己是为什么而存在的，我们的机构是为什么而存在的，那在确定我们的使命的时候一个非常简单的建议就是，一定不要自己挖空脑袋的去想，个人终有限，众志方成城。个人的思考是受很大局限的，一定要和你的团队一起去讨论，我们机构的使命是什么。
第三个方面就是分析核心能力，你可可以整个团队讨论的过程中，列出一张大的白纸，首先，大家觉得我们的核心能力是什么？大家就会说出很多，有一些可能是真问题，有一些可能是假问题，还有一些只是我们做过的一些事情，然后你就通过每一件事情在去问背后的问题，去找到我们的核心能力。这样的话，我们的核心能力不是来自主观臆测的，是来自我们实际工作中，比如说来自于客户的反馈，来自于我们自己工作中反馈之后的一些反思。
那外部的需求呢？大家还记得我们前面提到的红丹丹的例子吧，他们从盲人的需求入手，当他们开展盲人电影院的时候，获得了巨大的成功，所以这种成功是要感知外部的。所以我们再次强调，组织外部才是我们存在的原因，就像医院原因不是为了医生找个工作，而是病人为了看病，而学校存在的原因不是为了老师找个工作，而是为了学生学习，所以目的呢，组织存在的目的，一定存在于组织的外部。
那么怎么抓住社会问题呢，答案就是走出去。走出去，去哪里，我们所关注的社会问题或者我们关注的那个视角是哪个方面，你在这个视角里面，包括政府机构，包括所在的一些同业，包括存在的客户，非客户，你都要去找到他们，跟他们进行交流，这样呢你才能把握到市场上真实地社会问题是怎么样的。
给大家举一个例子，我们在一个宣明会的案例中看到同心希望家园的一个案例，他们当时所关心的在农民工在迁移地的工作上，然后怎么去制定政策，大多数都是自上而下然后去引导外来工的生活，因为他们关注的就是这个流动人口，爱心超市、儿童三点半学校、图书角、家庭讲座这些自上而下的活动方式很容易获得这种资源的支持，但是关键就在于一个社会问题往往都是要一个复杂的系统，自上而下的这种视角往往单一生硬，会撕裂社区的有机发展，甚至会遭受到外来工的抵制。
同心希望家园感受到最大的困难，就在于摸不清社区居民真正的需求是什么。如果没有走出去这个动作，没有去了解的话，是不可能知道的，所以随着在社区工作的进行，同心就开始慢慢的将自己的频率调整至和社区居民相同的频道上，通过探索现象的之后的本质，发现了很多服务对象的真正需求。比如儿童中心，不是一开始出现在工作提纲中的，而是在亲子活动中，对那些有切实需要的妈妈作出的一些回应。
调整自己的使命是在这个过程中它是一步一步来的，而不是一步到位的一个过程，任何机构的成长都是有生命周期的，我们不可能说让一个孩子一出生就是一个成熟的成年人，需要慢慢成长，所以这个方面大家不要着急，要和成员一起探索。
Q：对于小型社会组织及初创期社会组织而言，组织使命该如何定位？是应该定得宏观一点还是定的实际操作一点比较好？使命定了后是可以根据组织的发展而进行调整吗？
A：对于小型社会组织，这个使命我们刚刚也提到了，这个使命他是一定要调整的，不变的是什么，是你的愿景，你的愿景是不变的，使命呢是每年都需要反思，大概是三到五年调整一下是比较合适的，不变是不可能的。
有的时候对于一个成熟的机构来说呢，变得时间就会长一点，比如十年，对于小型的初创的社会组织来说呢变得频率要高一些，可能是两三年，因为这个使命可能是围绕你的初心开始的，就是你为什么要设立这家机构，然后使命也在不断的调整，然后根据我的客户，客户的认知价值，客户的需求，行业的变化也在不断调整。这一点大家认知好了就会发现企业他是有生命的。
然后是说三个要素，就是怎么去定位，如何宏观性的这样一个操作性的使命，我们还是提到前面的三个要素，就是你可以在黑板上画三个圆，就是我们的核心能力是什么，每个人都有自己的长处对吧。那么你们这么些有长处的人，德鲁克说组织的唯一目的是让你的长处具有生产力，然后把我们长处放在一起，再来看我们组织的长处是什么，然后再把组织的核心能力画出一个圆，然后再画一个圆，就是外部的需求。
如果你写到这里你发现根本落不下笔，那就说明我们对外部的情况不了解，外部的需求是在不断变化的，德鲁克先生说重要的不是变化，而是变化的趋势，包括人口结构的变化，包括人的消费观念的变化等等，那你要去了解，最后一个是你的承诺，也就是你的热爱是什么，换言之，你认为什么是正确的，大家去画呢你就会画出这三个圆来，那我们的价值观是什么呢，然后核心能力，机会，然后这三个圈都画出来呢中间一定有一个交汇的点，那这个点就是你使命的雏形。
所以用什么需求去推动，然后你再去回应这个需求，哪些地方我就比较擅长，哪些地方是我们都坚信，都是我们愿意去做的，哪怕这件事情一败涂地，遭遇到了很大的挫折，我们都不会觉得这是一件很委屈的事情，我们依然觉得这是一件很有价值的事，所以你就会觉得这件事情是我们应该做的，然后你的使命陈述基本就成熟了，然后剩下的就是一些文字的补充。
Q：如果一个组织有众多的志愿者，想从志愿者中选一个发做专职，发工资。会有什么影响呢？ 对于从民间志愿团队转型注册的公益机构，原来一直开展综合性志愿服务，如何才能确定自己的使命和愿景？
A：和上一个问题是一样的，也需要去画这三个圆，使命的这三要素这个圆是一种工具，大家也是在画这个圆的过程中去不断的理清。其实你从这个民间团队转型成注册的公益机构，本身这是一个身份上的变化，一开始的这个工作上的变化很多，很杂，所以要慢慢的聚焦，所以你要做的是减法，原来做的很多工作中就可以提炼出自己核心能力是什么，然后对自己有一个清晰的了解，所以这是一个不断认识自己的一个过程。
我们不能说我什么事情都做，德鲁克先生说我们公益组织最不缺的就是我们的爱心，爱心我们再把他管理起来，让他释放出巨大的能量，要推倒一座巨山，我们不止需要推土机，还需要脚踏实地的行动。
所以和上面的建议是一样的，具体的情况我不大了解，但是您在实际的工作开展中，就可以组织团队的工作成员，大家一起来讨论，和大家清清楚楚说出我们的现实是什么，然后我们打算做出怎样的转型，问每个人的建议，然后我们再黑板上就画这三个圆，让每个人都要去思考，每个人都要去发言。这个过程需要一个主持人，带领大家做这个头脑风暴，不断地呈现，最后出来这个东西，可能不完美，不完美，不重要，但是这是我们大家都认同的。
过一段时间后，让大家回过头来再去看，再去调整，在这个过程中呢，讨论的连贯性是要存在的，这种思考的连贯性也要存在，然后大家就会慢慢的清晰起来，这是我们的使命和愿景，然后这个时候你还会有什么发现呢？就是在这样的一个过程中，当我们的使命和愿景呈现出来的时候，就是我们大家都认同的，每个人都希望去做的，这样就会减少很多比如前面有同学提到的，当新员工加入的时候我们怎么去讲述我们的使命呢，你就少了这部分的工作内容，因为在大家讨论的过程中，这个工作就已经在做了，这本身就是在营销我们使命的一个过程。
Q：对于民间公益组织或者志愿者团队而言，在同质化严重的环境中，如何知道自己的核心竞争力是什么？
A：其实我一直建议大家去学习一点商业的知识，对于很多非营利机构来说，因为大家一直来做的是一些非营利的工作，和商业组织是脱节的，但是学一些商业上的知识其实对我们非常有帮助，比如同质化的环境，这个问题很多商业机构里已经遇到了，甚至说在商业组织中本身就是一个同质化竞争不断加剧的一个环境。一个产业出来了，然后无数家企业前仆后继的就进来了，当你做一个产业做火了以后，大量的竞争对手就同时开始出现了。所以在这个过程中，很多商业组织就会不断探讨如何在同质化竞争中生存下去并找到自己的红海呢？
这里有三个涉及商业组织的建议提供给大家：
一，第一本书叫做《蓝海战略》，当我们在一个竞争很火的红海中呢，你要想办法跳出这个圈，再来审视自己的工作，在找到自己的核心能力的时候，你要关注自己的核心客户，他们的需求是否发生变化，大家还记不记得前面提到的德鲁克的五个问题我们的使命是什么，当这个问题提出来之后，接下来还有两个问题刚才没有说的，就是我们的客户是谁，客户的认知价值是什么，有的时候我们想当然的认为客户的需求就是已知的，就是我们已经看到的，但事实是不是这样的呢？就像刚刚看到的这同心家园的这个例子一样很多的需求，如果你不走进他，你是发现不了的。所以在这过程中，你就要去和你的客户去做交流，从而去发现这样一个蓝海。
二，另一本书叫做《颠覆式创新》，作者克里斯坦教授，全球的创新者之父，这本书他特别提到一个非顾客的概念，就是你要关注你的顾客，你还要关注你的非顾客，那在我们的服务中，我们的服务如果是同质化的时候，那就更要关注，你的同质化服务中关注的人是谁，他们的需求是否得到满足了，那还有哪些人他们在这个过程中，他们不接受我们的服务，而接受另外一家的服务，原因是什么。所以这个过程中，我们还要利用一些外的技术，比如互联网，我们都是可以用起来的，我们不止可以利用现有的方法，在这个过程中我们可以去发现我们没有关注到的机会，要从客户的需求去出发。
三，第三个工具是一个定位的观点，这是特劳特先生的一个观点，他说战略定位的一个目的是让某个品牌率先成为某个品类或某种特性的代表。我们在寻找自己核心能力的过程中，其实也是在对自己不断定位的过程，而且这个定位要和客户产生某个连接，比如我们提到海飞丝，我们想到是去头屑，一提到沃尔沃，我们想到是安全，想到王老吉，是去火，想到百事可乐我们想到是年轻等等。
越是同质化竞争越激烈，您就越需要在这个过程中找出自己的核心能力，然后这种核心能力不止是说我发现，前面我们讲过了这个发现自己核心能力的方法，就是探索，然后你需要将你的核心能力和顾客的需求来产生连接，然后顾客的需求，真的需要作一些思考，而不是说停留在一些表面的现象上。所以定位强调是用一个词来占据头脑，所以我现在想问各位，如果你想用一个词来这占据客户或者社会的头脑来说，那你觉得属于我们机构那个词是什么？然后你能不能画出我们心智的一个地图呢？那这就是一个定位的观点，把这几者结合起来。
Q：使命要不要和员工制定？
A：一定要。使命是一个组织的方向，是我们存在的目的，这个存在的目的不仅是创始人要知道,而是团队中的每一个人都要知道，这是我愿意为之努力奋斗，愿意为之去付出汗水，然后一起去努力达到的结果，我们一起去达到的使命，所以一定不能把它看成创始人一个人的事。对一家机构来说，使命是机构的使命，而不是一个人的使命，所以它需要我们和组织成员一起来制定，而只有他们真正认可这个使命，才能真正发挥它的作用
Q：使命的本身是目的本身还是作为实现目的之途径的中心任务？
A：使命是我们的目的，是使出我们命来都要去做的事情，所以它是目的，至于途径那应该是我们的战略，那应该是我们的长期和短期的目标，这是我们阶段性的目标，最终达到我们的愿景，所以是这样一个递进的关系。
Q：如何让新来的员工认同使命？
A：所有机构都会面临这个问题。机构经常会对新员工组织一些宣讲会的活动，就是大面积的灌讲，告诉你我们是做什么的，我们的使命是什么。事实上，我如果这样去和你讲我们的使命，你也是没有感觉的，使命应该是在实际的工作中去感受的。
我给大家举个例子，有一家机构他们专门是作假肢的，在做假肢的过程中员工就觉得很无聊，他也不会觉得工作有什么成就感，后来他们的经理就带他们做了一件事情，就带他们到医院去看很多的小孩子，他们接上假肢后，每天在一起开心地玩耍。从此，他每天做假肢的时候，都会感觉到一种公司的使命，这也激发了他的个人使命感。所以对于新的员工，一定不能简简单单的去做一些灌输的演讲，就让员工明白我们的使命是什么了，一定是让他参与到一线的工作中，让他体会到我们的使命在日常工作中，只有这样他才能真正感受到使命的力量。
Q：说实话，现在听使命这个词，就好像大学期间成功学里讲的人生目标，虽然知道理论上完全正确，但对一个缺乏经验与阅历，缺乏指导的人来说，知道它的重要性并不能改变什么。
A：同意，对于大学生来说呢，使命这个词还是很遥远，那我也经常给大学生去分享人生职业规划的这个主题，所以也会有这样的主题，有一个主题就会讲到你的热爱是什么，你觉得热爱是什么呢，其实就是你的使命，就是价值观，其实对于大学生说呢，其实我不了解我的热爱是什么，但是没有关系啊，因为人都是慢慢成长的嘛，所以就要一起去探索，就像两口子过日子也是一样的，两个人也在慢慢的探索，慢慢的去了解对方，然后就慢慢的两个就会成为一起在制作故事的人。
对于一家机构来说也是一样的，可能不知道目的在哪里，但是我们都很感兴趣的，我们认同这个大的方向，那么在慢慢做过程中就会产生共鸣，慢慢的彼此之间产生更多的磨合，在这个磨合的过程中，我们就会慢慢找到自己的方向。你可以慢慢去探索，和你志同道合的伙伴们一起去探索，在这个探索的过程中，一个机构在慢慢的成熟，人也在慢慢成熟，这就是成长。
Q：我有个小问题，我在湖南乡下搞个农庄，原本是想通过农庄支持自己孩子和几户家庭孩子教育，但我们都没有教师资格证。前不久听说村里有孤儿就想先办个小孤儿院，到武冈市里问，整个城市都没有孤儿院，市发改局说欢迎办孤儿院，但要办大一些。这好是好像是挺难的使命，因为我没有那么大资金？
A：这个问题涉及到很多的公益机构在初创时可能需要去寻找资金的一个话题，这里面涉及到另外一个基金发展策略，他需要每一家公益机构根据自己的使命、业务、特点、理念、服务人群等特性，跟那些大致企业去展开合作，或是到基金会寻找合作，所以需要向外部去寻找机会，当然这是一件很好的事，我们是要做一件好事，去奉献爱心，当然不仅仅是说有爱心就足够的，你还需要把前面的问题自己的使命，业务，特点，理念考虑清楚，然后寻找具体的资金来源，当然具体问题具体分析，当然这些问题是需要我们去做的。
Q：商业的使命跟公益的使命一样吗？如果我们的使命跟职能部门有冲突怎么调解？使命只有部分交集的情况下，是否说明不适合再在这个组织里了？
A：刚才我们举了例子，而且我们也谈到了，就是企业需要和公益机构学的部分就是富有号召力的使命，对于很多非营利机构来说，这种号召力的使命是非常强大的，而对于企业来说，很多人都是为了钱在工作，所以他们有的时候就会觉得工作的成就感是非常低的。
对于很多在职的人来说他们就会很想到非营利机构去做一些志愿者的工作，从而找到自己的成就感。所以我在刚刚课堂上也和很多同事们去做推荐，希望大家能去做志愿者，其实你会感受到一种不一样的工作态度，所以对于商业机构，它需要向非营利机构去学，但是对使命这件事情来说，它本身是一样的。
如果在工作出现冲突，说明大家还是不认同这个使命，这个就还是需要大家坐下来继续去交流，大家一起去明确我们的使命究竟是什么。使命只有部分交集的情况下，是否说明自己不适合再存在这个组织里了？这就要看是哪部分，究竟是那个核心部分，还是一些边缘的部分，如果你觉得自己的价值观在这里面实在没法开展工作的话，那么离开也是一种选择。
Q：能否请老师讲一下 “宗旨”与“使命”的区别，它们有怎样的关联？
A：如果单纯从文字上的区别来说，我们前面说的是使命是一个方向，而宗旨更像是我们的价值观，像一个边界。价值观在告诉我们什么是对的，什么是错的，而使命是告诉我们往哪个方向走势对的，往哪个方向是错的，他们之间是相互关联的。
愿景，宗旨，使命，他们之间都应该是配合起来的，在一个宗旨之下，在一个价值观之上，在同一个方向上，才能使出力量，否则即使我们在同一个方向，但每个人的想法又都不一致的情况下，那事情也是很难做做成的，其实在团队合作的过程中最难的就是统一每个人的价值观，你要想每个人的价值观是不一样的，正是因为有了一个共鸣，有了一个共同的大愿景，在这个过程中有的价值观不同，大家都可以互相的去宽容，重要的是发挥大家的优势。
对于一个组织来说，这个宗旨，都有一个坚信，我们都坚信价值观的宗旨的部分，然后往这个方向去努力，所以就实现这个1+1>2的这个合力，所以不要介意每一个同学的价值观不一样，这是很正常的，心理学上讲的每个人都是复杂的，如果我们把每个人都统一成一个人的话，那这和机器人有什么区别呢，人最有趣的地方就因为他的不完美，就因为每个人都有他的想法，都有他的特点，所以集合每个人的不完美，就能造出一个组织的完美，所以这是一个很有趣的不断探索的过程。
我之前的理解是：
宗旨——就像说''我们现在是什么''
使命——就像''我们应该是什么''
愿景——就像''我们未来成为什么''
这很像德鲁克先生的问题，我之前的理解是：我们业务现在是什么，我们的业务应该是什么，我们的业务将是什么。这其实是探索一个组织事业理论的三个问题，对于一家机构来说这三个问题很重要，其实我们业务就是我们的使命，我们使命现在是什么，我们的使命应该是什么，我们的使命将是什么，所以既能把握现在，又能把握住我们核心能力，接着又能把握住未来趋势，所以它是建立组织事业理论的三个非常重要的问题。
Q：我们是做儿童救助的儿童希望救助基金会，有助医项目（个案救助现在开始转型在大医院附近给重症患儿家庭提供住宿服务），助养项目（一对一资助读书）和有受虐和被性侵的儿童保护及孤儿寄养点项目，我们的使命定为：守护生命，给孩子家、健康和希望。这个合适吗？
A：这是一个具体问题。我的建议还是和您的同事多一些的交流，让大家来讨论，这是不是我们正在做的事情。其实这个讨论不应该是非常混乱的过程，应该是一个有序的过程，就是我们前面说的核心能力，外部需求和把握住我们正确的事情，就是我们的价值观，结合这三个层面，把我们的使命呈现出来，大家一起来讨论，是否可以更新和完善的地方，是否可以更加的凝练，更加简洁，他不应该很复杂嘛，其实我们看这个价值观里包含的内容还是比较多的，所以我们是不是可以在凝练一点，就更好了。团队成员一起来探索，能既能够凝聚人心，又能我们共同成长，还达到让成员提高参与度的目的。
结束语
将近两个小时的时间，彭老师给我们带来的分享，有理性、有感性、有理论、还有案例，还有特别深入的分析，他的态度、观点等，彭老师特别辛苦，同时大家的收获也是满满的，特别感谢彭老师。
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