学校中层组织作为联结学校领导与师生员工的纽带，起着上下衔接的重要作用，其执行力影响着各级各类教育政策方针的有效落实。
在过去，绝大多数组织往往是“逼”着中层自己长起来，但随着教育教学改革的深入和时代、社会的发展，学校面临越来越复杂艰巨的任务，需要主动出击，支撑、扶持中层，以迅速胜任岗位、迎接挑战；也需要重新细化整合和再分配中层组织机构的职能、责任、权力、资源，以提升中层执行力，真正实现“赢在中层”。
纵观全国学校，在强化中层“腰部”力量、构建良性的管理生态上，小新君梳理出了4个方面的经验策略。
其一，为中层设立清晰节点，确保中层常规检查对存在问题的精准解决。
此外，要明确不同课型的检查时间，如开学前着重开学第一课及新授课的检查，期中期末着重复习、练习课的检查等。
其二，明确质量分析流程，让各中层深入分管年级组参与质量分析。
“工作周报”是一个好抓手
周报内容要包括本周完成的工作及其不足、下周工作的规划和建议等。
这样的梳理不仅能让中层干部养成每周及时总结反思的习惯，推动团队间的相互学习与沟通，而且能保证中层聚焦团队和个人的突出问题。
提供“工具”帮助深入思考
“4D领导力”工具可以让管理层在游戏中对号入座，更加真实地认知自己和团队，更加理性包容地重塑自我与建构团队；
运用思维导图促使个体和团队的思维可视化，培养管理层思维的发散性、整体性和深入性；
针对一些重大项目策划，借助“六顶思考帽”思维工具从不同方面进行思考， 拓宽思维的广度和深度。
开展工作坊式行政会议
将行政例会转变为主题学习，策划者和主持人交由管理干部轮流担任，提前思考和筹备主题设计。鼓励中层管理者直击问题，明确方向，提出方案。
培训不局限于固定情境和固化模式，结合具体问题和实际工作需要，尝试集中与分散相结合进行。
集中活动时，着重开展专题导读、主题研讨、项目展示和工作部署；分散活动时，可以有行政听课 学科组质量分析，有各部门轮流座谈式研讨，或者分散到各年级组的专题会议等。要让全体中层都经历“学习研究、问题诊断”“项目策划、形成方案”“交流分享、创新完善”三个阶段。
增加研修的密度和品位来加速成长
1、以“任务驱动、项目推进、伙伴学习、平台集成”的思路， 提供管理实践的综合研修情境，将研修目标从“管理”升 级至“治理”，从聚焦“怎么做”转向 “为何做”，设立多种课程进行引领。
2、以“统分结合” 的思路和“精准施训”的视角对培训进行系统构建与顶层设计。“统”是在暑期集中研修对重大战略问题进行聚焦分析；“分”是在学期中开展专题管理研修，对发展中产生的生成性问题进行重点突破。
3、“精准施训”，即针对不同的管理对象设计不同的培训菜单。如邀请不同领域的专家及名校长对中层进行专题培训，而中层也要对自己职责范围内的管理者进行培训，如学科主任要承担对教研组长、备课组长的培训等。将中层的 “自我发展”与“管理变革”融合于积极的变革实践之中，通过创生良性互动的培训机制，提升中层队伍的核心管理能力。
随着教育教学改革的深入和时代、社会的发展，中层组织机构的职能、责任、权力、资源被重新细化整合和再分配。在学校，原来单一的科层制管理架构正在向以“结构的网络化、制度的人本取向、管理的多方参与”为基本特点的扁平化管理模式发展；一些职能部门之间也呈现出从属式、平行式、交叉式等多元组织关系，中层干部与中层部门、中层职能并不必然一致。
因此，校长需要将顶层规划设计与中层干部的创新性实践有机结合，并且实现同步优化。
比如，中层轮岗可以打破部门间的“壁垒”，使中层在不同岗位的历练中掌握教育教学管理的基本规律，在德育管理中思考教学，在教学管理中渗透德育，推动学校工作质效的全面提升，积累不同岗位的管理经验，获取基于本岗位的工作视野、高站位、大格局。
具体来说，可以启动 AB 角制度和轮岗制度，如德育部主任与教学部主任、大队部与团支部的 AB 角设置，AB 角同时参与部门工作，能更客观全面地了解学校各条线的推进情况，也免去了后续执行中再协调的麻烦。
根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行轮岗。如侧重统筹协调的办公室主任和总务主任进行轮岗，侧重管理技能的教学部与德育部进行轮岗。当然，轮岗也要遵循自主自愿原则，轮岗后更要强化在职辅导与互相协作。
此外，可以采用分布式领导方式，共同管理缓解角色压力，提高学校中层组织的工作效率，提升学校中层工作的执行力。
对于整个学校管理流，可以在原来决策、执行、反馈、调适的线性过程中加入协商，形成多元协商-合作策略：通过学校多元主体共同参与管理、联合决策和过程协作方式管理。并增设协商平台，分为会议协商和网络协商。
会议协商部分：建立一系列会议议事规则，学校开哪些会，怎么开会，建立系统的会议制度。网络协商部分：每一周所有职能部门计划做哪些工作，必须提前一周上传到平台当中，在后台进行时间、地点、人员、目标、计划在内的协商，最后形成完整的下周工作计划，让每个人都清楚在学校大的工作计划之下要做哪些工作。
各方都可以表达自己的观点，每一项上传的工作都能得到大家的认可；也可以避免会议过多造成的不堪重负，便捷并能保证效率；能充分实现人与人之间的互动和沟通，保证各项工作有序完成；让更多的学校成员参与各项工作的协商与实施。
首先要让中层明晰学校的组织结构，可以带所有管理团队花一段时间，把每个部门所承担的职责以及彼此间的关系全部都梳理出来。让每个管理团队成员应该知道自己的位置，要承担哪些职责，和所有其他部门之间关系是什么。
其次，学校要明确中层干部管理的规章制度，细化岗位的职责、分工，结合岗位任职资格要求，重点考量与之匹配的专业技能素养等胜任特征，让愿干、能干、会干者走上中层岗位。
再次，为中层制定权责一体化清单，明确中层组织的工作任务，使其找准角色定位，践行服务师生员工的工作理念。在进行具体明确的职责分工后，每个部门应明晰执行的目标任务，让学校中层组织的权力与职责和谐统一，稳步开展学校工作。
在实践层面构建公平公正的绩效奖励机制，比如，依据教职员工、团体、组织的绩效制订薪酬计划；根据中层的工作绩效进行相应的奖励；通过加强组内、组外、组间绩效奖励机制建设，奖励对学校工作作出突出贡献的中层组织及人员等等，激发学校中层的学习动机和工作热情。
学校对中层组织及人员的考核评价，可以实施多元共评制，将双向评价发展为多元共评，促使评价升级，让更多主体参与其中，既要关注结果，也要梳理过程，将形成性评价与终结性评价相结合，确保评价的客观性与准确性，激励学校中层勇于创新。
资料来源：
《新校长》杂志2019年10月刊“中层领导力”
整理 | 芋圆、雅欣
责编 | 雅欣
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