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来 源：湖畔大学 ID:hupansanbanfu
作 者：彭蕾
由于外部环境的影响，这几年HR的工作越来越不好做，可能要一边瘦身、优化、协助调整组织架构，一边还要抓住时机“捡漏”，吸引优秀人才。
但是，须知HR的工作不应仅限于此，除了完成招聘、员工培训等常规工作之外，HR到底应该扮演什么角色？优秀的HR又该是什么样子？HR最重要的目标是什么？HR应该如何与CEO合作？
今天观察员给大家分享一篇阿里巴巴合伙人彭蕾在湖畔大学的一些观点。彭蕾被称为华人HR一姐，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久，提出了很多阿里广为流传的人力资源管理方法论。
No.1
HR不是锦衣卫
现在很多公司的CEO对于HR的认知有偏差，他们把HR变成了一个“锦衣卫”：
有个人很难搞，你去搞定他、或者让你跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。搞来搞去，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。 从我的角度来说，HR应该做他应该做的事，这样才能发挥最大价值。
如果你目前还是这样的角色，一定要尽快改变，未来不需要“锦衣卫”或者管家式的HR。
No.2
敢于与CEO同等对话
作为HR从业者，耗心的不只是在HR事务上、最耗心的是和CEO去磨合、去沟通。“敌进我退，敌疲我扰”这个短语特别适合在跟CEO的搭配的感觉。
很多时候CEO的性格就是很粗旷的，有些人天然比较细腻，有些人天然对人比较敏感，有些人对人可能天然没感觉，这很正常。
有时候CEO并不知道什么时候需要去做什么事情，这时就需要HR以非常智慧的方式去提醒他，甚至你有没有胆量和勇气，告诉他再不这么弄，老子也干不了了。
当你有这样的能力和勇气去跟CEO这样对话之后，我觉得你才具备做HR的第一个能力。如果今天你不具备跟CEO对话的能力，其实你很难跟他去做一个搭配。
不要畏惧和CEO的交锋，这个过程本身，就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。当然，这个前提是你要足够了解他。
No.3
促成CEO和员工有质量的对话
CEO都是孤独的，他们往往不知道一线员工的真实状况或者核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。 这个“场子”应该怎么搞呢？是员工座谈还是新员工培训呢？
拿新员工培训来说，这些入职的新员工并不完全是一样的，还分一线的新员工、资深的新员工，如何根据不同的目的去设计不同的对话场景，让不同的群体能够有高质量的对话，这是HR很重要的一个能力。
所以，CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要，否则搭了一个场子变成相互拆台，办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息，那HR就只有形、没了神。
一定要制造高质量的对话，可以让信息有效地在组织内部流通。
No.4
优秀HR的KPI有哪些？
除了以上3点，我们还应该从什么方面去衡量、评价HR的工作呢？
总结下来主要是这三点：业务目标达成率、员工流失率、人才梯队建设情况。如果你在这几点做得很好了，那你就是一个优秀的HR一把手或者又称为一把手的潜质。
第一个KPI是公司战略目标的达成率。
我做HR的时候，包括后来去负责支付宝，对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等，这没有任何意义。
一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。
如果他不能推动这家公司战略目标的实现，只是负责招聘、培训、绩效管理，那HR部门就只是一个人事外包部门，而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定，不需要专门建一个自己的HR团队。 即便说HR部门现在做不到，也要奔着这个方向去。当你的公司在制定业务目标时，可以让HR也参与进来，完成一定的业务指标，并让这个业务指标占到他们KPI的20%，甚至50%，让HR的工作跟公司的战略结合到一起，这是我对HR的一个期望。
这也是HR一把手接地气的最好的方式，我最大的感受，身在战略层，很难接到地气。无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合。
所以奉劝各位HR，一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。
第二个KPI：员工流失率。这是一个非常实的标准，流失率具体来说：
首先，我要看的是核心员工的流失率。我觉得什么样的人来不足以说明你是一家什么样的公司，但是什么样的人走，一定会折射出你这个公司的问题。核心员工就是组织的优质资产，那些特别高潜的、未来甚至有可能成为接班人的这些人，你们首先要把这些人先筛出来，筛出来以后你每年要去看这些人到底流失了多少。
然后，看淘汰率。你一定要有硬性的指标，就是不管怎么样，都会要让一定比例的bottom fire。这个反映了你们内部对人的去留的取舍，这个脉冲是非常强烈的。招人其实并不能说明你们对人才的取舍，你决定让什么人走，才是你的人才价值观。
我还会重点看新员工流失率。新员工流失率，意味非常大的资源浪费。新人来了大概一两个月或者半年，就水土不服离开了，至少说明几个问题——招聘质量有很大问题；水土文化没有很好去承载那么多的新同学。
我每年人才盘点的时候会看得再深一点的是，把新员工的绩效分布都会拉出来看一看，尽管没有离开，但是他在一年两年过去以后，还是没有开窍，没有跟上组织的发展的话，可能也会有些问题。
第三个KPI：板凳队员的深度（指的是替补阵容或队员的实力）。
这是一个通俗的说法，主要看你的人才梯队做得怎么样。
拿阿里巴巴来说，每年做人才盘点的时候，各个业务的总裁一定要回答，一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁，公司外部的又是谁，然后两年内、三年内又有谁。
很多企业出现的很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时，你就会特别受制于人，特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。 当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候，CEO就不会那么焦虑了，同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。
阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中：
业务相关的指标占比在40%；
团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；
剩余的30%是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。
所以，HR的一号位永远要和CEO和业务部门保持紧密的合作，不是说你只对业务数据负责，同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。
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