也许大家注意到，开会的时候，同事因为观点相左而相互争论，言语激荡澎湃之中，已经说不清楚究竟是在坚持自己对错的立场，还是在就事论事地找解决方案。
此刻，会议中的领导，也许并不会在争论中的某个立场站队，而有可能提出兼容不同意见的方案，达到“既可以，也可以”，“既要，也要”的效果。
你多半觉得，“既要，也要”，说起来容易，实际上哪有这么简单。
不过，先不要轻易给出”做不到“的结论，或者把它看成是折衷妥协。“既要，也要”是一种值得学习的高阶思维方式，是领导力中要修炼的整合思考的能力，需要在冲突中披荆斩棘找出一条合适的途径。
按照著名心理学家霍华德·加德纳的说法，整合思考是成熟心智的特点，但并不是很多人在成年之后就能掌握的能力。
加德纳提到，人们通常有四种不同层次的心智：二元对立、力求公平、相对主义、个人整合，他分别称之为五岁儿童、十岁儿童、十五岁少年和成年人的心智。其中，个人整合就是“整合思考”的心智。
据加德纳的观察，即使很多人已经成年，心智也未必会进阶到更高的境界，而少年或者儿童的水平才是普遍的大众心智。
二元对立：五岁儿童看周围世界，所有事物是由“好”与“坏”、“善”与“恶”组成，一个人要么是好人，要么是坏人；一件事要么是好事，要么是坏事；自己或别人做什么，要么是对的，要么是错的。
这种非黑即白的普遍世界观很可能伴随着一个人一生，时常会影响一个人对事情的判断。
力求公平：有些人在成长过程中，也许学会从“好”或“坏”、“对”或”错“中看到问题的对立面，看到别人的行动，能了解别人行动背后的意图，加德纳把它称为十岁儿童的思考方式。
相对主义：进入“十五岁少年”阶段，人们开始注意到观点的多面性，能权衡利益和得失。
他们知道世界不再是简单的“好”与“坏”，“对”与“错”， 他们可以力挺某种立场，但内心可能还在徘徊。
不过，即使很多人认可 “相对主义”，他们也会经常回归到“二元对立”或者“力求公平”的思维方式，因为这是人成长过程中形成的习惯模式，能让他们看问题更方便和更容易。
个人整合：这是加德纳认为少数人培养出来的更成熟思考方式，也就是“整合思考”，鱼和熊掌兼得。这种情况下，人们已经理解各种价值观的相对性，在特定的情境下，你需要整合各方利益，知道采取什么样的立场和行动，你的方案很有可能优于原先相互对立的主张。
不知道你没有听过丹麦物理学家丹尼斯·波尔的这句话：“事实的反面是谬误。但是一个深刻的真理的反面很可能是另一个深刻的真理。”
这其实是整合思考者的思维方式的一个出发点，他们认为互相冲突的主张可能都是对的。
你能整合不同的观点，那是因为你从不同的观点中都可以汲取对你有用的思维火花，所以你不会决绝地、纯粹地摒弃某种想法。
其次，冲突的观点其实来源于大家看待世界的差异性。有冲突，才可能让大家意识到，不同的人看问题的角度不一样，对事物的认知有多样性。
管理学有位传奇女性，叫福列特。她提出了“建设性的冲突”的概念。
福列特认为冲突像是物理学上的摩擦。因为有了摩擦，才有了火，因为有了摩擦，小提琴才发出了音乐。摩擦给我们带来了新的事物，所以，冲突可以是建设性的，能够产生新的事物。
你不要为工作中的冲突和争执而烦恼，而要把它看成认知差异性的必然，这样就能理解“建设性的冲突”的含义。
现在，当你认可了冲突，把不同立场都放到脑海中，但下一步如何处理呢？
其实，你要做的，就是不要轻易放弃你的思考，不要简单地做一个立场上的选择，而是多问一个'为什么”，为什么就不能鱼与熊掌兼得呢？
美国小说家菲茨杰拉德说过，对一流智力的考验是这样一种能力：脑子中同时持有两种截然相反的主张，但仍然具有行动的能力。
沙哈尔在哈佛大学的领袖心理学的公开课中，专门提到了领导力中的多面兼容思维，一个人可以同时兼容两个相反甚至更多个不相容的想法。很多杰出领导者在思想上就具备了兼容性和容纳性，而又能在关键时刻采取合适的行动。
在工作中，谁对谁错，不是问题的关键；有利还是有弊，只是相对的。要找到一个不同立场下的有效方案，那就看是不是能产生更有洞察力的、有整合性的主张，“既这样，又那样”。
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