管理层如何有效通过团队拿到结果？

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近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙对管理的定义是：“管理就是制定决策”，什么是管理？管理的本质就是需要通过团队拿到结果，并培养一支能拿到结果的团队！融入到我们日常管理工作中，就是管两件事：一件是管人，把人带好；一件是管事，把事情做好。

01

管“人”

1.管人的前提是找到合适的人

选人：选择价值观匹配，性格和态度符合岗位要求，能力满足岗位，能通过培养与下一阶段的期望值匹配；

育人：有完整的培训体系做好培训，有明确的业务流程来约束，有好的带教人做好榜样，有清晰的发展方向指引；

留人：通过绩效考核激励让员工获得价值感，通过认可表扬让员工获得荣誉感，通过辅助提升满足员工自我成长的成就感；

培人：适当给予一定的权限和机会来锻炼，指定分配一些任务提供锻炼的机会，让员工去承担更大的责任。

2.管人的抓手是清晰明确的制度标准

（1）建立合理的管理制度：

每个人都是独立的个体，有独立的思考，不同价值观形成的观念和想法导致有不同的行为，无规矩不成方圆，没有制度就没有约束，制度是要求团队所有人共同遵守的办事规程和行动准则，管理者也需要以身作则，没有例外。

（2）明确清晰的职责权限：

每个团队都有不同的岗位，不同的工作内容，一旦职责模糊就容易出现互相推脱甩锅的情况。一件事情没有人主导跟进，互相都认为应该是对方做的事情，诸如此类不仅影响业务的效率，也影响管理的精力。同时一旦有一方处于弱势就会滋生负面情绪，散播在团队影响军心，所以我们的参考标准就是有明确清晰的岗位职责。职责明确也没有推脱的理由，通过定人、定岗、定责来确保每个人都清晰自己的职责范围和责任！同时，除了明确岗位职责，我们还需要做好权限管控。权限管控是为了规避资源浪费，风险升级。作为管理者需要结合业务效率及风险管控来确定可以授权的度，明确哪些可以授权，哪些不可以授权。涉及风险较大的部分，一定要设计多环节复核审批，重要的任务，核心的事情，管理者自己也要做好把关来规避风险。

（3）公平透明的绩效激励：

正确地激励方法，是保障团队执行力的关键。

激励模式以公平、公开、透明的原则，结合岗位的核心目标，让更多的员工明确知道阶段标准对应的报酬，看得见，摸得着。同时管理者也能更客观公平地评估人才选拔和晋升。

这里需要注意的是绩效考核并不是所有人通用，而是需要结合岗位核心职责及关键目标来设定。同时目标需要有参考标准，要和上级目标对齐，目标要具有挑战性。管理者需要通过培训来赋能团队达成目标，最终用可量化的结果来评估目标和绩效的达成。

（4）打造积极的团队氛围：

团队的氛围影响着团队成员的凝聚力，也决定团队是否有归属感。有归属感的团队在面对困难、挑战时才能齐心协力，而没有归属感的团队氛围就是一团散沙，大家只是为了个人利益干活，一旦利益受到影响，第一时间想到的就是离职。因此，每个公司都会不定期举办一些团建活动来提升团队凝聚力，除了正式的团建之外，日常工作中也需要营造良好的团队氛围。有影响团队积极性且不合群的人要及时淘汰，关心员工状态，不是一味地批评和指责，而是及时有效沟通，了解员工遇到的困难，帮助员工度过困难，领导本人就是团队氛围的主力军。所以，管理者的作用是推动整个团队去完成目标，而不是只看重权威，不关心团队，不注重员工感受，不教员工技能……

这样的团队没有凝聚力，没有自驱力，更没有高意愿，如何会有高绩效？管理者又如何带好团队？

02

管“事”

1.明确做什么事？

理流程：

什么是流程？流程是顺序也是规范，就像流水线一样，有清晰的流程才能提升业务效率。可以把每一个节点控制在可掌握的范围中，一个完善的流程需要有执行人、责任人、具体事项等，流程的作用是能顺畅且紧密地把每个环节关联起来，当任务出现卡点或问题时，能第一时间发现是哪个环节的问题，并且能快速解决，同时也能通过流程梳理来把事件闭环。

设标准：

标准是衡量结果好坏的准则，标准化不是单一且一成不变的管理工具，而是把有效的工作方法进行提炼。需要结合实际业务场景、客户真实需求、结果交付保障等多个层面来总结经验，沉淀为标准，而不是表面的形式化。如果标准只是沉淀在脑袋里，那团队就无法沉淀复刻有效的方法和经验，无法达到共同成长。一旦人员流动，团队能力就回到起点，只有标准明确了，员工们才知道自己的事情应该怎么去做，做到什么程度，需要达到什么效果。

2.要把事情做到怎么样？

定目标

目标需要符合Smart原则，Smart原则是当前在管理上面经常用到的一种目标管理。要求是具体的：是一个具体的数字和行动结果，比如销售额完成2000w，比如完成5场培训。

能量化或细化的数据可以进行验证，取数路径是得到认可的，能用数据进行测试而不是主观拍脑袋的一个数字。

可实现的：目标不是目前团队就能达到的平均水平，这个是最低标准，也不是所有人都望而却步的天方夜谭，目标是需要让团队跳起来能摸得着的；

相关联的：目标和公司战略及经营目标是相关联的，和岗位职责是相关联的；

有时限的：明确目标完成的时间节点，同时能将目标拆解为最小颗粒度的周期来监控达成情况。

教方法

教方法的前提是授予的方法是得到有效验证并且可复制的。

我做你看：示范关键行为，把完整标准流程进行演示，也就是我们常见的优秀案例沉淀，可以通过案例来进行示范，通过案例来学习方法；

我说你听：将业务重点进行讲解，主要是把思路及关键步骤讲解清楚，把成功的经验及失败的注意事项讲解清楚，这里需要明确员工是知道了思路及逻辑，而不是表面的似懂非懂，知其然而不知其所以然；

你做我看：演示具体执行动作，复述关键思路及逻辑，模仿成功的步骤；

你说我听：思考实际原理及内容，总结和消化，确保员工领悟方式方法。

树标杆

标杆的力量，标杆本身是一种价值导向，是一个学习榜样。

标杆的标准一定是和团队的期望目标是一致的，就像在学校里面有学习委员、团队里有销售冠军、服务团队有服务之星等，这些都是属于团队的标杆，有了标杆就是有了参照物，组员可以对齐参考，补充自己的短板，同时也是一个正向的团队激励方法。

盯执行

盯执行就是需要确保团队是在正确的时间，用正确的方法，在做正确的事情。

明确执行要求：在下达任务时需要明确任务量，执行人员、执行的目的、执行的标准、交付的时间等；

做好过程管理：管理者需要做好阶段性的过程管理，跟进任务的进度以及目标的差异；

紧跟执行反馈：主要是从执行端反馈出来的异常问题以及突发问题，那么出现突发问题时就需要管理者来决策备选方案。

管绩效

设定共同的绩效目标：共识达成策略；

回顾绩效的阶段完成情况：总结复盘调整执行策略；

进行最终的绩效打分：可以参考“271”标准，即20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望；

组织绩效面谈：在绩效面谈中，表达对绩效达成的认可，未达成的改进，下一阶段的规划；

督导绩效改进：根据改进方向及下一阶段的规划来制定改进方案，周期性来跟踪、辅导、检查。

也许我们现在带的团队都不是一个新建的团队，团队已经有本来形成的一些体系、习惯或者标准，但还是无法管理或交付不了结果，那么你可以参照以下七点来对症下药，解决问题的第一步是先识别问题。

（1）团队不知道干什么 ——缺目标

（2）做事情没有头绪——缺计划

（3）做事情不顺畅——缺流程

（4）团队能力得不到提升——缺培训

（5）不知道怎么做——缺方法

（6）做好做坏都一样——缺奖惩

（7）付出与回报不成比例——缺考核

以上重点环节可进行循环管理，最终用制度来管好人，用流程来管好事，团队所有人都各司其职，管理者做好领头羊和策略者的角色，员工做好执行者和反馈者的角色，每个人交付好自己的指标，都做到心中有目标、脑中有思路、手上有措施、肩上有职责，那团队自然就是力出一孔，利出一孔！

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文 | 客户观察入驻作者 宋芳 

来源 | 《客户观察》2023年8月刊P62-P68

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