在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因和强化的点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理支力，从而增强或减弱人意志和行为。心理学认为：激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们向希望和目标进发。
激励的核心问题是动机是否被激发得越激发，所以激励又可称为动机激发。通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为实现目标，工作也就努力。因而，为了提高员工的绩效。激励在管理工作中被广泛采用。
人和工作积极性是指人的工作努力程度，是对活动和任务的自觉、主动、创造的表现，也包含对工作的兴趣，任务的理解和认识，意志、情感等因素。激励的目的是调动员工积极性。但是人产生行为往往受精神、体力、环境等方面的影响，人在接受任务时的动机是十分复杂的，甚至是互相冲突的。有的人希望少付出，多获取；有的对物质补偿如奖品、薪水、福利、休假等要求较高。而激励的因子可形人的行为，支配人的行动，诱导人们前进。智慧用人的一项重要工作，就是采用激励方法，促使员工的动机更加强烈，将潜在、大的内驱力释放出来，为实现目标努力奋斗。
如何才能激励员工，提高他们的工作效率，这是管理人员经常提出的问题。要解答这个问题，或许可先从下面的公式去理解员工的工作绩效。
公式中，P 代表员工的工作绩效(PERFORMANCE)
S 代表能力技巧(SKILLS)，他能做些什么
O 代表机会，(OPPORTUNITY)，有机会一展所长
M 代表激励(MOTIVATION)，令员工愿意去做
E 代表环境(ENVIRONMENT)，有一适当的工作环境，得到上层管理人员的支持并提供资源 这些因素是互相影响，缺一不可的。
能力与激励两项因素是相乘的关系贡献于工作绩效的，激励为零或为负(当员工的努力方向背离组织目标时)，工作绩效也为零或为负；而无论员工的能力有多高，如果没有机会让他发挥所长，必然会感到沮丧，而且对员工的士气产生不良影响，有损工作表现；如果公司的工作环境及气氛欠佳，则可能会影响全体员工的工作表现。管理人员的作用正在于创造合适的环境，激励员工朝着组织目标有效率地工作，取得成效。
是人类活动的一种内心状态，是一种心理的驱动力和情绪感受，只能从可观察到的行为去评估，例如专注程度、积极的工作态度、热诚、毅力、做事小心负责、精力充沛等。人类的一切行为都是受到激励而产生的。
工作满足感是工作者对他自己的工作所持的感觉及反应，工作满足程度取决于在工作中实际 获行的价值与预期应获得的价值之间的差距。差距愈小，满足感愈高。
无论对社会经济、企业甚至个人而言，工作都占著非常重要的地位。每个员工每天总要花上超 过三分之一的时间在工作上，除了睡眠和休息外，其余大部分时间都在工作、究竟员工工作的动机是什么呢？事实上，工作除了是主要的收入来源外，还可以满足个人的欲望，并提供发展个人潜能的机会。
综合一些研究结果发现，一般雇员在选择工作时都会考虑下列因素：工作的安定程度，工作条件是否舒适，老板和同事是否易于相处，进升机会，薪金，运用观念的机会，是否自己喜欢的工作，上班时间，工作的容易程度，医疗福利，养老金等。
管理人员所考虑的因素则略有不同，包括下列各项：成就，别人的承认和敬仰，工作本身的挑战性，责任，进升机会，薪酬，成长机会，地位，与下属、上司及同僚的人际关系，公司的政策与管理，工作条件，个人生活及工作安全等，值得注意的是：一般雇员较注重工作的安定及工作条件等所谓较低层次的需要，而管理人员则较注重成就、认可、责任、进升机会等高层次的需要。
A MASLOW(马斯劳)将人类的需要，依重要性分成五个层次，由低至高分别为：
(1) 生理需要：如饮食、睡眠、性生活等
(2) 安全需要：如住屋、不受伤害、心理安全等
(3) 社会需要：如朋友的爱护关怀、社交活动等
(4) 自尊需要：个人的自尊心、名誉、地位、成就等
(5) 自我实现需要：达到完美境界，成为自己希望所能成为的人
当一个人能满足了低层次的需求，如温饱、安全，才会进而提到较高层次的需要，如名誉、地位、成就。
金钱的激励效用又如何？研究发现，高薪对员工的重要性仅排在中等位置。这是否意味着薪酬对员工并不重要？
F.HERZBERG(赫斯伯)将薪金、工作环境、安全等一些较低层次的需要定为卫生因素(HYGIENE FACTORS)这些因素不能为员工带来满足感，只能防止员工的不满情绪爆发。
激励因素(MOTIVATION FACTORS)就是一些较高层次的需要，如成就、获他人赏识、责任、进升和成长机会等。激励因素能为员工带来工作上的满足感，金钱激励人作用是否真的如赫斯伯所讲的只是卫生因素，无法激励员工呢！
员工不将金钱排列在首位，可能只是避免被人视作市侩，如果要求雇员为其他同等资历、同等职位的员工去评定金钱的激励作用，则他们一致认为薪金最重要。要解释这个现象有两个可能：第一是过份高估他人认为薪金的重要性：第二是自己不便说出，但可以帮助他人，将自己的想法投射到他人身上。
造成员工士气低落的原因很多，个别员工的缺点、管理与组织的气候及外在因素等，都会影响员工的士气。
综合各种激励理论， 展示一项用来诊断工作绩效问题的模式。
1）若上司与下属就工作表现是否需要改善有不同意见，这是观点与角度不同，是领悟力(PER-CEPTION)的问题：若各持己见，很难改进。
2）若双方同意员工和工作表现确有需要改善，便需要知道问题是出于员工欠缺能力或是欠缺励。
3）若问题出于员工欠缺能力的话，再可分成三项诊断方式：
a)若是由于没有足够资源去处理工作，这是资源问题
b)若是由于员工欠缺训练，这是培训问题
c)若是由于缺正确态度，这是态度问题
4) 若问题是出于员工久缺激励，又再可分成三项诊断方式：
a)若是由于不理解或欠缺激励的期望，这是期望问题，应帮助员工订立合理的目标与期望
b)若是出于报酬与工作表现脱勾，又或不公平地分配，这是诱因问题，应设立公平、合理的薪酬制度
c)若是报酬对个别员工没有显著效用，这是显著作用问题：若员工对升职加薪不感兴趣，便无法来激励员工，惟有找寻其他有效的方法
5) 提高士气的方法
要激励员工，提高士气，在针对方个人方面，要提供训练，加强信心，并注意员工身体及心理的健康：站在管理立场，须订立明确目标，改善工作条件及环境，订立合理的薪金及福利政策，妥善安排工作，加强意见沟通，提供支持等。
员工对工作产生满足感的过程是：
要改善员工的士气，可从下列两方面着手：
1) 强化员工的工作行为
2)正面强化(POSITIVE REINFORCEMENT)
3)运用正面强化作用，可令某些行为重复发生。例如奖赏可强化员工的工作表现
4)负面强化(NEGATIVE REINFORCEMENT) 和正面强化一样，负面强化能够阻止或避免一些不愿意的事情发生。例如员工若能轻易借故逃避责任，成功避免受上司指责，员工会重复这种行为
5)惩罚(PUNISHMENT)
6)惩罚可以抑压及减少不希望产生的行为，收阻吓作用
7)消灭(EXINCTION) 某些行为如果不加理会，不给予强化最后消失，例如公同推出奖励计划，目的是提高员工的工作效率，经一段时间己见收效，公司决定取消这种奖励计划，员工积极努力的行为将会减少，或不复再现。
许多学者都相信工作本身是获得工作满足感的决定因素。重新设计工作，使原来沉闷工作变得更具挑战或更有意义，方法是扩大工作，丰富工作内涵。五种与员工工作满足相关的因素如下：
1)技术的变化(SKILL VARIETY)
2)工作必须包含使用多种不同技术，有多样变化
3)工作任务的完整性(TASK IDENTITY)
4)不应将工作细分成没有意义，不断重复而简单的工作：应注重工作完成的整体性，让员工可见到整个工作的过程。
5)工作任务的重要性(TASK SIGNFICANCE)
6)工作本身对员工及其个人的影响程度
以下三项将会使员工体会到工作意义
1)自主性(AUTONOMY)
2)员工拥有工作的独立自主能力，有决定工作程序的权力
3)从工作结果获得的回馈(FEEDBACK)
4)员工对完成工作的表现及效率所得信息回应
自主性可加强员工的工作责任感，而回馈可增加员工对工作结果的了解，整体而言，丰富工作 可以增加员工的工作热诚，士气和满足感，提高工作表现，减低旷工或离职率。
最著名的激励理论应该数亚伯拉罕。马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of needs theory)了。他假设每个人都有五个层次的需要。
生理需要(Physiological needs)。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
安全需要(Safety needs)。保护自己免身体和情感伤害的需要。
社会需要(Social needs)。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
尊重需要(Esteem needs)。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等 。
自我实现需要(Self-actualization needs)。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。如图16-2所示，个体的需要是逐层上升的。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。
按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。事实上，从马斯洛的需要层次理论中会很自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。
马斯洛的理论得到了普遍认可，特别是实践中的管理者。这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。然而，众多的研究并未对他的理论提供难验证性的支性。也就是说，这一理论缺乏实证基础，仅有的几项支持其理论观点的研究也缺少说服力。
道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor) 提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory X)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理者处理员工关系的方式，戈格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
1） X理论以下面四种假设为基础：
a) 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
b) 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
c) 员工只要有可能就会避责任，安于现状。
d) 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
2) 与这些消极 人性观点相对照，戈格雷戈还提出了Y理论，它基于这样的假设：
a) 员工视工作如休息、娱乐一般自然。
b) 如果员工对某项工作作出诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
c) 一般而言，每个人不仅能够担责任，而且会主动寻求承担责任。
d) 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。
遗憾的是，并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论的假设并相应改变 个体行为的做法，更有效地调动了员工的积性，现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理案例。例如，丰田公司美国场运营部副总裁.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随者，他激励 员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激的场中，这种做法使丰田产品的产品的市场占有额得到大副度的提高。
激励-保健理论(Motivation-hygiene theory)（又称双因素理论）是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格 (Frederick Herz-berg) 提出的。他认为个人与工作的关系是一个最本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定的成功与失败。为此，他调查了这样一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为特别好或别差的方面，赫茨伯格对调查结果进行了分类归纳，如图16-3所示。
在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。图 中左侧出的因素是与工作满意有关的特点；右侧列出的因素是与工作不满意有关的特点。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些归因于他们本身；而当他们感到不满意时，常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。 赫茨伯格提出这之中存在着双重的连续体；满意的对立是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素(M-otivators)，这些因素才会增加员工的工作满意感。
激励-保健理论在学术界同样存在着争议，批评意见来自于以下几个方面：
a) 赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于他们自己，而把不满意的原因归因于外部因素。
b) 赫茨伯格所采用的研究方法的可靠性令人怀疑，评估者必须要进行解释，但他们有可能会对两种相似的回答作出不同的解释，因而使调查结果搀杂偏见。
c) 缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作是可以接受的。
d) 激励-保健理论与前面的研究结论有一定的不一致，并且它忽视了情境变量。
e) 赫茨伯格认为满意度与生产率之间在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度而没有涉及生产率，为了使这一研究更为有效人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。
尽管在诸多批评，赫茨伯格的理论的理论仍然广为流传，大部分管理者都了解他的观点。在 本书第11章中提到的职务丰富化的努力就是在赫茨伯格的激励-保健理论基础上产生的。
大卫.麦克莱兰(David McClelland)等人提出了三种需要理论(Three needs theory)，他们认为个体 在工作情境中有三种主要的动机或需要。
1. 成就需要 (Need for achievement)：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
2. 权力需要 (Need for power)：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
3. 归属需要(Need for affiliation)：建立友好亲密的人际关系的愿望。
一些人有强烈的内驱力要将事情得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。
麦克莱兰发现高成就需要者和不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美，他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气而获得的成功。他们愿意接受困难的挑战，并能担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。
高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，并且，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功可能性很高的工作，因为这对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才可达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时。才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
麦克莱兰分离出的第三种需要是归属需要，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，这种需要一直未能引起研究人员的足够得重视。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。怎样辨别一个人是高成就需要者还是其他类型呢？麦克莱兰通过投射测验进行测量，他给每 位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个故事，而后麦克莱兰和他的同事分析故事，对被试者的三种需要程度作出评估。
在大量研究的基础上，麦克莱兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有服力的推断，虽然对于权力需要的归属需要的研究相对较少，但其结果是较为一致的。
首先，高成就需要者喜欢能 独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险 的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明高成就需要者在个业中颇有建树，如在经营自己的企业、管理大公司的一个独立部门及处理销售业务等方面。
其次，高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而。比如，普飞瑟公司(Pfizer)中的一名高成就需要的推销员，并不一定就会成为优秀的销售经理。同理，大型组织(如埃克森公司、AT&T公司、西尔斯公司)中的优秀管理者，也未必就是成就需要很高者。
第三，归属需要与权力需要的管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属要很低的人。最后，员工可以通过训练来激发他的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么管理可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
如果你作为一名管理者想要激励你的员工，那么你能从这一章的理论中得到哪些具体建议呢？在这方面没有一个简单的、放之四海而皆准的行为指南。但是，以下这些建议会对我们如何激励员工有实质性的帮助。
几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体， 他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型人测得更准确。为什么？因为前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论中的自我利益假设是一致的。
大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。 比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
目标 设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们 工作完成的程度提供反馈。对于高成就需要者来说，外部目标的重要性比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。
目标是应该由管理者单独设定呢，还是应该让员工参与设定？答案取决于你对目标的可接受性和组织文化的认识。如果你预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定目标。因为当两者相抵触时，员工们很可能会把参与做法看作被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。
无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到， 他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。
由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他 人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励包括加薪、晋 升、授权、参与目标设定和决策的机会。
管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因 素起到强化作用。主要的奖励如加薪 、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。管理者应当想办法 增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力 、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。但是，在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且员工对其重要性的认识也存在差异，因而这一问题十分复杂。比如，一项对比白领、蓝领员工研究确定出将近20项付与所得项目。研究发现，白领员工将工作质量、工作知识列在付出因素的首位，但蓝领员工却将这些因素列在付出因素的末位，他们变为最重要的付出因素是智力和个人对完成任务的投入，这两个要素对于白领员工的重要性程度却很低。在所得方面，也同样存在着差异，只不过差异不太显著。比如，蓝领员工将晋升放在很高的位置，但白领员工却将它的重要性排在第三位。这些差别意味着对某人具有公平感不一定对其他人也有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。
当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工作积极性上起着重要的作用。
有一篇综述报告概括了80项评价激励方式及其对员工生产率影响的研究，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%~16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平筛高了30%。在这里我们并不是要管理者仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的证据：如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。
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