李秋喜，狠人一个 |周末清样

文 | 知酒团队（ID：XNzhijiu）

 值班编辑 | 小知

缘起于12月16日的一则网络消息，汾酒重大人事变动成为当日酒业的头条话题。作为执掌汾酒十余年的硬派一把手，他塑造了汾酒的品牌内涵，创造了汾酒的销售传奇，被业内外评为汾酒的功臣，一时间舆论哗然，资本市场迅速反应，汾酒股票当日几近跌停。

汾酒集团曾对此做出正面回应，称未接到相关通知。

 

不过次日，汾酒集团内部就召开了相关会议，宣布李秋喜卸任山西汾酒集团党委书记、董事长，他的接任者正是此前媒体报道提到的袁清茂，此人曾长期在山西供销系统工作，2015年后进入交通系统，任职山西省交通厅党组成员、副厅长兼总会计师，山西交通控股集团有限公司党委书记、董事长。

袁清茂能否接住李秋喜的“汾酒超跑”时代？从盘点李秋喜开始。

汾酒的李秋喜时代

1961年出生的李秋喜“到点退休”是当下国家对国企负责人的刚性规定，此番实锤，意味着汾酒的“李秋喜时代”正式谢幕，盘点他的“汾酒时间”，浓缩起来就是一段“中国酒魂”故事。

汾酒集团并非李秋喜的“原生单位”，他此前盘活了濒临破产的晋牌水泥集团，被国资委所看重，2005年受调至汾酒集团任职总经理。彼时，“汾老大”早已荣光不在，汾酒在1989年时达到巅峰，当时全国卖一斤白酒有半斤是汾酒的。由于1998年的朔州假酒案，汾酒跌入低谷完全退守山西。

另一个事实是，与中国白酒头部企业重要岗位的负责人大多数系从本企业一路爬升起来，李秋喜算是一个行业新兵。直到2009年，李秋喜接任董事长一职，全面掌管汾酒集团后，提出“中国酒魂”、“掐架茅台”、“提前实现百亿目标”、“与政府签定对赌协议”等，均展现了他的格局和韬略。这与近年来茅台、五粮液、洋河等酒企的“政府空降兵”有着异曲同工之妙。

 

值得一提的是2017-2019年，李秋喜和山西省国资委签订“军令状”，对赌未来三年的业绩。根据考核目标责任书，汾酒集团三年营收增长目标为30%、30%、20%；利润增长目标为25%、25%、25%。若完不成经营目标，则解聘汾酒集团董事长。

他完成了三年任务，也创造了汾酒“李秋喜时代”最强音。

我们对比了李秋喜从2009年到2021年为汾酒带来的改变：2009年，山西汾酒营收为21.43亿元，净利润3.55亿元，排在白酒5强之后；2021年，汾酒即将突破200亿元，成为前三的有力追逐者。这期间发生的打造高端化大单品青花汾酒，以及疯狂扩张奠定的全国化基础，让汾酒的营收与市值稳步增长，成为当下行业对其退休表达不舍的根本原因。

李秋喜的遗憾，是未亲自带领汾酒进入三强，以及500亿战略目标的实现。客观的看，他却同时为汾酒打下了500亿的框架。

狠人一个

有媒体称李秋喜是与另一位汾酒掌门常贵明比肩的人物。

常贵明1950年进入汾酒厂，从基层烧酒工做起，1979年任汾酒厂党委书记，一直干到1996年，为汾酒服务了47年。正是常贵明在上世纪八九十年代将计划经济转型市场经济的汾酒送上巅峰。他提倡民治化管理与企业家阶衔制，还倡导有人情味的管理，“我从来喜欢跟职工群众混同在一块，热热乎乎的、说说笑笑的，有时甚至没大没小，像是一家人”。

两位都是将汾酒送上酒业巅峰的功臣和能匠。不同的是，常贵明性格温和，与眼神凌厉、作风硬派强势的李秋喜截然不同，二者被认定为不同时代语境下的汾酒掌门人。

 

XN知酒了解到，在常贵明之后、李秋喜之前，掌舵汾酒的是郭双威，他是典型的以经验主义驱动企业发展，也就是面对白酒全面市场化之后，企业发展思维格局并未打开，错失了与五粮液、泸州老窖、茅台等名酒的竞争契机。据当时与之走近的媒体同行透露，李秋喜到汾酒后与之搭班期间，彼时郭双威办公室内热闹非凡，而总经理李秋喜却门可罗雀。

事实是，郭双威留给李秋喜的家底十分有限：2009年汾酒营收只有21亿元，净利润3.6亿元。而当年五粮液营收112亿元，净利润32亿元；贵州茅台营收97亿元，净利润43亿元。巨大压力下，李秋喜表示只能提着裤子快跑。他提出到2015年实现汾酒集团营收100亿元的目标，结果在2012年就提前完成任务，打响了第一炮。足以见得此人狠的底色，也尽显其在拯救晋牌水泥厂时的企业家能力。

事实上，常贵明塑造的汾酒巅峰，是源于汾酒作为清香白酒更容易实现产能扩展，在彼时能够快速满足市场需求。进入市场经济时代后，该优势已然不在，郭双威的经验主义无法驱动汾酒高速发展。李秋喜作为分配到国企工作的改革派人物，是典型的以战略驱动企业，具备强大宏观思维能力，也因此他的作风一直极其强势，这也是他“狠”的原因。

纲举才可目张，中国酒魂=汾酒的纲

李秋喜接任董事长的第一件事，就展现了他的宏观思维能力和强势的作风。

他从文化角度将汾酒塑造为“中国酒魂”，提出汾酒是国酒之源、清香之祖、文化之根。在此基础上，演绎出了后来行业所熟知的“活化石”、“活态文化”、“骨子里的中国”、“行走的汾酒”等文化IP。事实上，此时该提法在思维极度保守的汾酒集团内部引发了巨大争议。

 

为了将“中国酒魂”做透，李秋喜曾让后任董事会秘书长的张琰光专职研究，将“虚”的文化做到了实处。同时李秋喜展开了对茅台的公示，多次掐架茅台。2010年始，李秋喜不断拿出史料，指责茅台篡改历史。譬如，获得“巴拿马金奖”的只有汾酒，而非其他白酒；开国大典上的国酒，也非茅台，而是汾酒。茅台申请“国酒茅台”商标的行动，也因李秋喜不断阻击而流产。

频频约架，让李秋喜和汾酒迅速破圈。更大的好处是，彼时正是互联网极度发达的时代，此举在行业内快速发酵，看似汾酒树立了敌人成为行业攻击的对象，实则帮助汾酒完成了内部的团结。很快，“中国酒魂”的文化理念达成共识，加速了汾酒的文化品牌之路，成为汾酒第二次腾飞的内核。

 

不难看出，李秋喜的狠表现他一针见血的战略眼光，也体现在他果敢的行动力。为了打响中国酒魂的招牌，汾酒不惜重金大做广告，2011年汾酒广告支出4.92亿元，是2010年全年的净利润；2012年广告支出7.63亿元，也与2011年净利润一致。近年来，相关IP更是层出不穷，以“行走的汾酒”为典型，至今仍有企业欲模仿但却无法超越。

当“中国酒魂”的纲确定下来后，接下来就是目张的扩展。在此统领下，汾酒走上了高端化、全国化的道路，其速度是白酒第一阵营中的独一份。

为汾酒打下500亿框架！

2020年，汾酒再创佳绩，取得139.89亿元的营收，同比增长17.63%；实现利润30.79亿元，同比增长56.39%，再度保持双“两位数”增长，尤其是净利润方面，增速接近60%。到了今年，汾酒进击的姿态更加势不可挡。从今年汾酒发布的三季度报来看，2021年前三季度营收约172.57亿元，同比增加66.24%；净利润盈利约48.79亿元，同比增加95.13%。今年突破两百亿，备受业内看好。

往前是“李秋喜时代下”汾酒凶猛一面，往后是汾酒500亿征程的未知。在这个200亿的转折阶节点，李秋喜“到点下班”多少有些惋惜，业内外对“汾酒精彩”愈发上瘾，没看够。“二刷”李秋喜过去掌管汾酒12年的路程，在创造200亿新高度的同时，也为汾酒500亿打下框架基础。

 

从2017年开始，汾酒作为山西省国企改革试点就开启“汾酒速度”；其中，李秋喜剑指产品结构，对青花汾酒系列进行产品序列缩减、升级，梳理出青花30、20的大单品路线。这一产品结构优化的转变在次年得到反馈，2018年第一季度的销量就超过了2017年全年。李秋喜“大单品+高端化”的果断，让汾酒尝到了甜头，也算是对过去发展的恶补。

经过两年的市场铺垫青花30、20为核心的高端大单品取得了一定的市场基础，青花高端系列的渠道认可度得到大大提升。到2020年9月9日，汾酒高端化序列再添一枚棋子，李秋喜在长城脚下官宣青花汾酒30·复兴版；第二年的上海世博会中国馆，3199元/瓶的超高端白酒产品青花汾酒40·中国龙问世，汾酒高端化发力再上一个台阶。

至此，他为汾酒在高端产品系列端绘画出详细的图纸，青花系列分别覆盖600-800次高端、千元价格带，以及2000元+、3000元+的超高端，彻底迈向扩张；往后，汾酒需要做的就是如何将这一个个产品打牢、打深，让产品线联动起来。

 

曾经，“汾老大”的地位一度引领白酒市场化的“觉醒年代”，这可视为汾酒全国化的1.0时代；而在李秋喜与国资委对赌的这三年，可以将其视为汾酒全国化进程2.0时代。去年，汾酒省内市场营收为59.95亿元，同比增长3.88%；而省外市场营收却达到了78.52亿元，同比增长31.74%，占到总营收的56%左右。这一参考要素的占比越来越贴近茅、五、泸。

而今年的第三季度报中，省内外销售占比又有了新的变化，省内市场为68.5亿元、省外市场为102.7亿元；且省外经销商数量从报告期末的2694，增加了443名。充分说明汾酒在全国化征程的道路上越走越宽、越走越远，体现了企业进“1357”市场布局策略和其“31 个省区+10 个直属管理区”营销组织架构得到有效布局，全国化进程换档提速。汾酒全国化打下一定基础，留给新帅的将会是如何深耕、拓新。

“汾酒最近几年的成功，很大程度上是战略模式的成功。”这是汾酒集团副总经理常建伟在近期2021酒业创新与投资大会上的表达，他分享了汾酒创造的“六个价值”。作为李秋喜的左膀右臂，常建伟在营销体系改革中发挥着至关重要的作用，是汾酒战略执行的关键角色。在李秋喜执掌汾酒期间，除了创造青花系列高端大单品、开辟全国化2.0版本外，他还为汾酒带来一支能征能战的高层队伍，常建伟、张琰光、李俊、杨波、刘卫华等高层在文化、品质、营销等各个板块形成合力，组成一支配置精良的“汾家军”，开疆拓土。

在立下“军令状”的三年期间，李秋喜意识到汾酒要突破200亿元的门坎，就必须实行国企混改，才能把汾酒复兴的号角吹得更响亮。于是乎，混改引来华润集团的战略合作。2018年6月，华润通过下属公司华创鑫睿，以51.6亿元的价格受让山西汾酒11.45%股权，成为二股东；侯孝海、陈鹰也当选为山西汾酒副董事长。华润的到来，如虎添翼，为汾酒再次迎来加速度。不得不说，混改是李秋喜留给汾酒的一把“双刃剑”，用好了皆大欢喜，但若剑走偏锋，后续的走向也会直接反应在业绩中。

 

“核心品牌双轮驱动，竹叶青助力品牌复兴。重铸汾老大辉煌，实现汾酒复兴，竹叶青酒至关重要。”这是李秋喜在调研过程中所提到的内容。对于竹叶青的发展，他提出4点要求：一是思维创新抢机遇；二是模式创新拓市场；三是品牌创新强引领；四是管理创新激活力。可见，他对竹叶青未来前景给予重大期许。

类比泸州老窖养生酒业，同样可把竹叶青视为“硬币的另一面”，对这一“绿色增长极”的提出直接展现汾酒“双轮驱动”的发展力。2020年3月，汾酒以现金方式对竹叶青公司增资6亿元，杨波挂帅，并随着《山西竹叶青大健康产业项目改革方案》进入执行阶段，正式开启了竹叶青的改革。对此，李秋喜直言：“重铸汾老大辉煌，实现汾酒复兴，竹叶青酒至关重要。”从今年第三季度报告来看，汾酒配制酒（竹叶青）已经取得8.7亿元的营收，远超去年全年6.53亿元，未来500亿蓝图中“双品牌”之一的竹叶青又会递交怎样的答案？一切都交给时间。

三十年河东，三十年河西。“汾酒引领了中国白酒40年，五粮液引领了15年，如今是茅台的15年。”李秋喜这句意味深长的话语背后，所道出的愿景莫过于重塑昔日“汾老大”的荣光。若要为这位汾酒改革复兴之路的“总设计师”做一个宏观的总结，那必然是李秋喜在改革开放后20年里，让世界重新认识“什么是汾酒”；“国酒之源、清香之祖、文化之根”的战略定位，让汾酒找回自己，也还世界一个崭新的汾酒。

2005年加入汾酒、2009年正式担任新一届董事长，12年风雨兼程、破釜沉舟，也让当年这位受命于危难之间的“救火队长”迈入花甲之年，酸甜苦辣各在其中。迈上200亿台阶后的汾酒还会创造怎样的奇迹？接下来就把舞台留给新帅。

后记：

“老骥伏枥，志在千里”。或许对这位花甲之年的“而言心中多少有些不甘”，12年指点江山，今朝功成名载入史册，狠人李秋喜留下的是一段“中国酒魂”的汾酒传奇。不得不联系起石油大王洛克菲勒那句经典：“如果有一天，有人将我剥得身无分文，丢在沙漠，只需要有一群驼队经过，不久之后我又能建立起一座商业帝国！”李秋喜只有一个，但企业家精神的火炬常在。