天天用脑多喝六个核桃这句广告词大家都很熟悉这句广告词让曾经频临倒闭的小厂短短十年间营业额从300万到100亿产品销售现在是很多做产品的痛点我们今天着重分享下营销六个核桃就是非常经典的营销案例
△六个核桃董事长姚奎章河北衡水老白干相当有名现在按市值也近百亿了1965出生的姚奎章就出生于衡水在读书时姚奎章的妈妈告诉他毕业后一定要进入衡水老白干怀着这个目标大学考入河北化工学院化工专业系统的学习了发酵、测温、蒸馏等理论知识毕业之后按照分配也顺利的进入了衡水老白干虽然在当时这是铁放碗不努力不上进只要不过分别人也拿你没辙但是姚奎章不是这么想的只用了两年时间就从一个小小技术员升级为分厂的副厂长十年时间升级为集团生产处处长
正当衡水老白干发展顺风顺水时在当地政府主导下把一家快要破产的元源饮品转给了衡水老白干一个强项是卖酒一个产业是饮料而且是快要破产的想想就可以知道衡水老白干领导们的重视程度过了5年元源饮品依旧停留在破产的边缘此时元源饮品已经成了包袱2005年衡水老白干准备贱卖元源饮品已经在衡水老白干发展了15-6年的姚奎章看准了这个机会联合了58名员工集资把元源饮品买下来并更名为河北养元智汇饮品开始了自己的创业之旅
此时元源饮品有15个产品八宝粥、核桃乳、果汁....什么都有市场什么好卖就生产什么但是每个单品市场的销售量极低没有一个拿得出手的好产品整个营业额也就在300多万
创业就是拼命不做好、不赚钱、不发展唯一的退路就是倒闭58名集资人无路可退如何做？第一步 做减法-聚焦单品
刚接手的公司从哪里下手呢？姚奎章也没有办法毕竟是做传统渠道出生，走访市场就是最好的找方法姚奎章花了三个月时间了解当地市场牛奶、水等饮料琳琅满目唯独核桃乳默默无闻因此决定砍掉其他14种产品只生产一种产品-核桃乳也取了个好名字-六个核桃
第二步 根据自身优势布局渠道选择细分市场一开始团队跑市场的时候非常被动可不像现在这么风光而且企业也没有钱也不像现在可以发力互联网那时候唯一的路子就是深耕传统渠道当时河北市场的行业霸主是露露当地超市、批发部根本没听过“六个核桃”的品牌不愿意铺货
不过58位合伙人有一部分就是来自于衡水老白干有着相当丰富的餐饮渠道运作经验这个长期奔走于一线的团队发现了一个规律露露主要在两种情况下被购买一是礼品，多在流通渠道卖二是作为女士、儿童饮料，在饭店卖于是，初期把力量集中在餐饮渠道做推广结果效果特别好
消费者就去批发部、超市里边买从而推动了批发部、超市的进货然后聚焦衡水周边几个市场逐步推进然后以衡水为中心方圆300公里为半径主攻周边的100多个县市没想到经过一年六个核桃销售额就达到3000万这让他们感受到了模式的成功聚焦单品、聚焦核心力量和寻找消费者场景发力
第三步 捆绑销售人员与经销商-合伙人制度
在六个核桃的自然人股东名单中一开始集资的58合伙人中有公司的保安、文员、花木工人、司机、厨师等少的出了几千元，多的出了上万元这57个合伙人同仇敌忾，打了无数个胜仗打败了河北露露集团（当时河北的饮料霸主）
2010年自然人股东增至86人增加了各地销量最好的经销商、以及糖烟酒周刊杂志的广告主任等虽然经销商持有公司的股份只有1.4%也正是因为大家有股份作用非常明显他们成了中坚力量有了股票的经销商们从帮别人卖东西，变成了给自己卖东西性质一变，积极性大为不同地区经销商家数平均单个经销商销售额（万元，含税）
2010年2009年2008年2010年2009年2008年
河北303243152213.50154.32 153.13
河南274191119128.1177.3841.26
山东14813267123.9734.8236.91
其他175251245.2737.2653.65
合计900591350140.0797.8189.44
从财务数字上也可以发现这些经销商的年销售额都是几千万元是六个核桃的支柱到2016年6月末河北养元已有超过1500家经销商主要覆盖河北、山东、河南、湖南、湖北、四川等地县级市场触达的零售终端数量超过100万家 （执行力是成功的保证，没有建立一支营销铁军，N好的方案都无济于事）第四步 强有力的执行力服务体系和培训体系
（图片来源于：“六个核桃广州总经销”公众号）六个核桃以区域市场为基础进行深度开发和深耕服务模式为“厂家＋区域配送商＋核心二批商＋分销客户＋核心终端”通过这种模式快速复制全国六个核桃区域人员要对经销商进行铺货、客户维护、终端生动化建设等工作企业定期对经销商进行培训指导经销商进行人员、仓储、店面经营等内部管理从理念和方法上提高经销商的经营水平也有一套对经销商队伍的动态衡量监控对于综合考评长期处于下游的经销商果断实行淘汰也在渠道商中形成了一种紧迫感和动力加上高额的返点率渠道活力大大提高极大带动了经销商的积极性
第五步 开辟一个新的品类品类这个词很熟悉但是又很难熟悉我们通常理解的品类或许为品种比如休闲服装，市面上有各种休闲服装这是同一个类产品但是不一定是同一个品类品类就是消费者在认知层面上对于产品价值的划分有商务型的休闲服装有旅游型休闲服装有跑步型休闲服装有登山型休闲服装.....等等在认知层面消费者对于同一类产品的不同认知想做好品牌最好先建立一个新的品类想做第一，必先做唯一 在传统文化中核桃有补脑的说法这个提法不需要去教育用户从益脑这个角度来打造一款功能型营养饮料这在当时是开创了一个新的品类“天天用脑，六个核桃”让众多消费者熟知了六个核桃
第六步 研究消费场景虽然从概念上开创了一个新的品类这个品类如何植入消费者？更容易让消费者接受？需要告诉消费者产品使用的环境比如王老吉一开始的广告-怕上火，喝王老吉如果仅仅只是这句话很难让消费者感受到怕上火的概念所以广告场景是吃火锅的时候，这个时候容易上火一样的道理如果仅仅只是简单的标榜为益脑很难被消费者接受（新广告法出来后直接说益脑也是不符合广告法的，这也是六个核桃最近一直被诟病的原因所在）
什么时候用脑？现在社会迭代非常迅速这个社会的竞争就是一个脑力竞争每个人潜意识都希望更聪明所以广告词变为“天天用脑，多喝六个核桃”以及VI也添加了博士帽 会让消费者自动产生消费联想
第七步 广告强势站位-成为行业领导者在媒介载体上六个核桃采取“央视+战略市场卫视”交叉覆盖策略同时在都市报刊发软文以弥补电视受众留下的空白
赞助大型益智节目《最强大脑》算是在热门综艺节目上抢了一个席位
而近几年它又陆续与央视《挑战不可能》湖南卫视《好好学吧》山东卫视《我是先生》等益智类节目签约这些强势、精准的广告投放以及营销上的不遗余力也是六个核桃走向成功的助推力
六个核桃的问题问题一：营销过重，研发过轻
自2014年至今六个核桃投入到研发的总费用为1921万而广告费用总计为20亿这个正是六个核桃遇到的致命问题依靠营销做强做大但是不注重研发导致公司产品单一一旦广告的效益达到瓶颈公司整体业绩将进入下滑阶段
问题二：产品成本占比过轻，包装成本占比过重
在六个核桃高速发展中我们发现六个核桃的毛利率高达46.36%（2015年的数据）其中易拉罐成本占比是49.11%核仁成本仅占总生产成本的29.54%一罐240毫升的六个核桃里桃核仁的含量仅为10.4克，占比还不到4%或许这正是六个核桃这两年遇到的问题开始在产品内容上遭受消费者质疑也是IPO连续三次申请未通过的原因（第四次刚刚通过了IPO申请）这两年营业收入也出现了下滑估计产品内容也是很重要的原因
问题三：高空广告效果遭遇瓶颈2010年前六个核桃的增长速度为100%2013 年、2014 年和2015 年六个核桃的营业收入分别为74.3元、82.6和91.1亿元最近两年的营收增幅分别仅为11%和10%连续三年一共砸下了20几亿的营销费用对渠道销量的拉动效果却越来越差如何减少依靠广告拉动销量这个是六个核桃未来必须面对的事情六个核桃成功总结（成功的点）六个核桃的成功我们是可以寻找到一个规律的独特的产品、深耕渠道、逐步积累、高空传播、占领品类第一这个和OPPO、ViVO同出一辙当然很多传统品牌的打法也是如此在新零售背景下很多互联网品牌开始深入线下这种打法肯定不会落后于时代只是需要更加精准、更加深耕、更加专业、更加方便和有趣
第六届A20新农展
11月2日-3日，杭州白马湖国际会展中心
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