作者：买晓森
上篇文章《中小型房地产企业的大企业病》中我们总结了中小型房地产企业得大企业病的几个现象，今天这篇文章中我们将谈一谈中小型房地产企业如何防治大企业病。
得大企业病不可怕，可怕的是不能做出相应的改变和调整，任由大企业病滋长、蔓延。基于栢特咨询曾经的服务经验，我们给出以下几个方面建议，供中小型房地产企业的决策者们参考，帮助这些企业实现规范化的健康成长。
1、战略上做清晰的取舍
前面讲到中小型房地产企业大都没有什么战略，如果问起这些企业的战略，员工们会说“都在老板脑子里”、“老板比较清楚”等等似是而非的话，实际上这些是没有什么清晰的战略的，即便有书面成型的战略，大概也都是跟风为主的内容。中小型房企同质性强，要想脱颖而出，首先要有一个正确的战略方向。房企战略不清晰犹如人在黑暗中夜行，速度越快折损的几率越大。战略本质上是一种取舍，要有所为，有所不为，有些企业看到什么养老地产热就做养老地产，看到商业地产热就做商业地产，看到什么好就插一杠子，最后什么都做不好，这就是不懂得在战略上做取舍。清晰的战略取舍要注意几点，一是要紧密围绕自己的核心优势做文章，充分整合资源，挖掘潜在机遇；二是要理性的对待标杆企业，标杆企业并不能在任何方面任何时候成为标杆，今天很多企业一味以规模来选择标杆实在是有些偏颇了，三是始终要围绕定位和目标做文章，究竟要做成个什么样子，怎么做成这个样子，为了达到这个目标，每个责任部门、甚至每个员工肩负什么样的责任和使命。只有这样，定位才有可能精准，目标才有可能可行，员工才有可能相信并执行。
清晰的战略取舍不代表战略价值的达成。要想实现战略价值首先要杜绝战略摇摆，这需要做到两点。一，老板自己要坚定，老板的坚定信念是战略成功的前提。我们总结了很多战略失败的原因，其中最首要最重要的问题是老板们本身对战略不坚定，甚至自己左右摇摆，这会直接影响到组织结构的设定和工作计划的分解，战略目标要想达成是很难的；二，战略规划部门必须肩负起“推动”职责，也就是要不断的调整、优化，不断的坚定老板和企业的信心，不断地推动战略践行。事实上，制定战略是其他部门整合外部资源也可以做到的事情，推动战略执行以达成战略目标才是战略规划部门最闪光的价值。
2、打造横集纵扁的弹性化组织
横集纵扁是针对组织结构的设计而言的。横集，指总部各横向职能部门在兼顾风险效率的前提下，如果合并无风险则合并，从而使得横向职能部门数量相对集约；纵扁，指各职能部门纵向尽可能锁定管理层级，这样尽可能实现扁平化，使得管理事项的上传下达尽可能减少中间层级，实现高效。横集纵扁是组织结构设置的最基本原则，而中小房地产企业在实际应用中则往往会发生偏离。我们经常会看到，人力部门和行政部门合并或拆分、成本部门和采购部门合并或拆分、工程部门和景观工程部门合并或拆分、运营部门和战略部门的合并和拆分…究竟什么情况下可以拆分、什么情况下可以合并？大多数企业是跟着感觉走的，感觉好像应该合就合，感觉应该拆就拆。实际上，我们经常要考虑三个因素，一是企业的发展阶段，这决定了哪些部门可能会成为阶段性的重点；二是项目的管控模式，会直接影响总部核心职能部门时合并还是拆分；三是能力培养与风险防范的博弈，在不同的发展背景下侧重点是不一样的。
弹性化组织是要解决组织在发展壮大过程中，核心专业能力是怎么生长出来的这个问题。栢特咨询总结了两个要点，一是总部组织的弹性化。总部组织在满足以专业职能定岗、锁定管理层级两个前提后，组织内部的能力可通过增加人员不增加岗位的形式实现能力复制，可横向增设或拆分部门，亦可纵向充实城市公司或项目公司的能力；二是项目单元的弹性化。项目单元通过项目操盘检验，达到一定的项目管理条件后就可以实现升级，这就实现了项目单元的弹性化。同时各个项目单元可以实现赛马竞争，能够有效提升项目管理的动能。当然，在市场形势不好，组织需要收缩时，则可以让员工虚拟回归组织，实现人员快速归队优化。
3、匹配适宜的管理体系
所谓的管理体系是指管控模式、职责体系、授权体系、专业流程体系、薪酬绩效等组成的一整套管理内容。这其实是一个大工程，做的好的话，自成一体，能量很强；做的不好的话，东施效颦，似是而非。现在流行两种管理体系的做法，一种是企业自己做，另一种是找咨询公司做。首先说说自己做管理体系，我们经常会听到一些企业说自己在优化管理体系，这里一定更要仔细分别一下，在优化管理体系的哪一部分？因为有些管理体系企业可以自己优化，比如流程体系，在管控模式确定下来以后企业可以自己优化；如果管控模式未确定或未优化，那么优化流程体系本身也并不具有太大规则性；至于流程体系外的其他管理体系，企业自身并不能很好的完成优化，尤其是管控体系、授权体系、薪酬绩效体系这三个部分。你试想一下，都是在企业内部的同事，低头不见抬头见，无论谁负责组织结构的优化，你能轻易拉下那个脸、下得了那个决心说把别人的部门给裁撤掉、把某个领导给辞退了吗？这就是内部企业政治的影响。大家一般都喜欢讲办公室政治，办公室政治有点狭隘，好像有意无意的指向了某个部门，我们更愿意称之为企业政治。每个企业都存在企业政治，在企业政治的影响下，企业自身是无法做好组织管控调控的，薪酬绩效也一样，你怎么定薪酬，都会有人说你不公平。请咨询公司首先要特别规避市场型咨询公司，这类公司把市场业绩看的很重，谈业务时来一套人马天花乱坠，做项目时又来另一套人马歪打误撞，市场承诺和专业成果往往并不匹配。其次，决策层或者说老板本人务必要参与到咨询公司的选择中来，尤其在洽谈阶段就要与负责项目的咨询师进行面对面的沟通。你想想看，如果在洽谈阶段你根本都没有见过咨询师，或者聊的咨询师自己都不满意，你怎么能保证在后续的项目进展中合作愉快呢？所以请咨询公司做管理体系优化，决策层要务必在业务洽谈阶段就直接与咨询师洽谈沟通，这样企业才有可能可以选择到有价值的咨询师，咨询师才有可能始终把握企业的需求和侧重点，从而达到企业管理体系优化的预期效果。
4、减少无效会议，提升会议质量
减少无效会议，首先要对会议体系进行设计。会议体系设计的第一个问题就是要考虑分层分类的问题。分层要匹配项目管控模式层级，是几级就匹配几层会议体系；分类要按照项目开发顺序，综合考虑T（Time, 进度关注点)、Q（Quality，质量关注点）、C（Cost，成本关注点）、R（Risk，风险关注点）四个关键要素进行设计。把分层分类的问题搞清楚之后，我们就很容易界定出那些会议是公司级的、那些会议是部门级的、那些会议是部门内部的。分层分类并对会议进行界定后，我们再与之前的一些会议进行比较，就很容易发现哪些会议是无效会议了，从而进行有效规避。
提升会议质量要从三方面着手。首先要清楚的界定每个会议的内容，会不能乱开，要开的有序、要开的有重点、有结论。一般我们会按5W1H维度来界定会议管理的要素，即开什么会议what,什么时候开会when,在哪里开会where,谁参加会议who,为了什么开会why,怎么开这个会议，程序和要点how。这样的话，每个会议的关键元素都会非常明了。其次，要强调充分准备和充分沟通。会议管理手册上一般会界定参与各方需要准备什么，会议发起部门要主动准备相关资料，并提醒相关部门准备资料。同时会议发起部门要特别注意在会前就专业问题与相关方进行主动沟通，争取会议能更聚焦。会议本身是为了减少分歧、解决矛盾，达成共识的，会议不是为了各抒己见、搞研究的，研究应该在会下搞，会上搞研究那会议只能开个没完没了。提升会议质量的第三个要素是会议主持人要强化控制。比如限时发言，不能偏离主题等等，这样会议基本上可以在预定的轨迹内发展。最后，会议必须形成可追责的纪要，便于下次会议时检讨、纠偏、落实。
5、给高管们上上情商课
高管们之所以要上上情商课，要达到三个目的，就是要减少官僚主义，增加内部沟通，加强内部合作。前面我们谈到，官多就难免会产生官僚主义，特别有些企业组织模式不清晰，纵向层级太长，一个部门内部可达到5级甚至7级，这无形中会培养高管们的官僚主义。试想一下，如果不是直接管辖的员工，下一级员工有意见就必须逐级往上反映，低级员工见了高层领导连话都不敢说，这不产生官僚主义怎么可能呢？官僚主义在部门外部的危害要远大于部门内部，因为部门内部是基本可控的；而部门外部则由于官僚主义的蔓延，使得高管们同级相斥，彼此之间的沟通很少，甚至很难，这就比较麻烦了。这个高管在想凭什么让我去找他，凭什么让我给他低头，凭什么他不来找我，凭什么他不退一步？那个高管也在这么想。从我们的咨询经验来看，这些发生矛盾的事基本上都是一些鸡毛蒜皮，并不影响大局的事，通过沟通完全可以解决的事。可他们就是不愿意沟通，从而不能相互理解以解决问题。沟通少并不可怕，可怕的是明里暗里的不合作，这就很不好了。咨询师作为第三方从外部看内部的各种不和谐时，其实解决方案很简单，那就是把怨气先放一放，沟通一下吧。比如某公司，内部两个部门负责人因为一个职能的设置与否持不同意见但又不愿意直接沟通，一直让其他员工做第三者进行中间传话。我发现这种现象后，极力邀请他们两个人和我一起做三方直接沟通，问题很快就解决了。
给高管们上上情商课，不是说高管们情商低，而是你不能否认有很多专业强而情商低的高管。更重要的是，今天的很多不合时宜的组织本身就是一个培养官僚主义的试验田，很多高情商的高管也会在无形的循序渐进中被官僚主义拉低情商。
6、要建立全新的管理思维
老板们要建立管理思维不是说老板们没有管理思维，而是经营思维过重，管理思维过轻，其本质上是对管理的理解并不深刻，对管理的重视度也并不足够。要肯定的是，很多企业的掌舵人拥有过人的智慧和胆识，这成就了他们创业阶段的成功。可是组织变大了，很多的老板依然在沿用着过去那一套，这显然已经不合适。比如，有的老板喜欢在关键职能部门安排自己最信任的人来管理，可是如果专业跟不上，信任能替代专业吗？比如有的老板喜欢人盯人，找个专业的人来管理某个职能部门，再安排自己信任的人在部门内部任职，盯着部门负责人，这样你累不累？比如有的老板喜欢一支笔，凡是跟钱相关都要亲自审批，遇到设计变更、工程签证的话，不签责任是老板的，请问签了责任是谁的，不还是老板的吗？诸如此类，不胜枚举。这都是对现代房地产企业管理体系不了解的缘故。老板们很多都懂经营，但却不懂管理，这样只能用土办法、笨办法、旧办法来管理，效果不佳，就只能不停的更换职业经理人，企业和员工都不胜其烦、不堪其累。中小型房地产企业的老板们要建立几个意识，第一，传统的经验不适合现代化的管理，现代化的管理必须建立规范化的体系；第二，公司或部门管的不好换人也不一定能管好，因为问题可能不在管理者身上，问题很可能在管理框架、管理体系身上；第三，靠亲信的人、靠人盯人来管理永远不是长久之计，世界上伟大的公司如苹果、微软这些公司从来不靠亲信、也从来不靠人盯人。老板们非常确信，企业今天的成就，是因为自己的智慧和胆识抓住了曾经的机遇；老板们也应该非常肯定，企业明天的发展，必须建立在全新的管理思维和优秀的管理体系之上。唯有这样，企业才能吃上管理的果实！
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