网上有很多关于复盘的PPT和文章，内容很不错，我只分享一个我个人的一个体会。
我所服务的第二家公司叫科宝博洛尼，是联想投资的，组织文化当中也有联想方法论的渗透，当时并不明白“愿景使命价值观”“复盘方法论”有多大的作用，现在回看，确实浮现出了很多营养，潜移默化中被渗透到个人工作习惯的。
在北京时间最长的公司叫“致远软件”，原是用友集团的成员企业，成立没多久就成为协同管理软件公司市场占有率第一的公司，强劲的生长力背后是持续的管理方法论的研究、实践和沉淀。得益于老张的亲授，回西安后的职业经理人和创业经历都不断地在摄取致远的各种滋养。这其中就包含复盘、六段论等。
致远有一个提法，做总结，必须将管理、产品、市场经验模块化，然后经过标准化、流程化、工具化，最后形成管理软件这个产品中的一部分，也即产品化。对于使用者而言，则是标准化、产品化、工具化、流程化的一个过程。
总之，在一家管理软件公司，每个人无时无刻不在被“管理”的各种方法论渗透，每次的总结也无一例外成为典型的“复盘”过程。
之前，我提过，产品是“恶”之花，是建立在核心痛点之上然后被产品团队浇灌、培育出的有机生命体，作为运营者，要能倾听产品的声音，能与产品对话，并能让产品与客户对话。
同样的，组织也是一个有机的生命体，而复盘，本质上就是组织这个有机生命体的自省或元认知的过程。
拆解来看，复盘，就是将分布在执行过程、管理或营销日常、关键时刻或关键业务，以及团队关键角色头脑中的碎片化的经验、教训，经过科学地复盘过程，分析、抽象、提炼出，并应用于之后的管理、营销、产品执行过程中，形成组织效能，并沉淀为组织DNA的过程。
很拗口，很抽象，我们继续拆解。
我把复盘文化分为了三阶段、四步骤、六段论、五弹窗、五工具
一个爱情鸡汤：一个女孩，这辈子会经历三段刻骨铭心的爱情——一次懵懂，一次深刻，一次一生。
刚开始做一件从没做过的事，肯定是懵懂的，经过一次复盘之后，执行过程中我们会变得更为敏感、惊警，觉察到更多信息， 经过这一轮的验证之后，我们完全有信心将一些做法形成流程、制度固化到组织运作模式中去。
这其实就是联想所提的“懵着打、摸着打，瞄着打”，也是复盘三合一的一个闭环。
网上很多PPT，最直观地描述复盘过程的是这张。
流程就是对照目标，反观整个执行过程，分析成败得失对错是非原因，总结成更完善的方案，下次执行时参照执行。
注意就是开放心态、坦诚表达，实事求是，反思自省，集思广益。
我习惯用动作来形容，比如三个放下，两个尊重，一个重点。
放下是指放下身份，复盘过程是去中心化的，不是批斗会，不是让谁担责；放下过往，进入复盘的会议或者场域，就要聚焦当下，不要再加载过往的任何情绪，一般重要的复盘都是相对封闭的环境，比如郊外或深夜的会议室；放下假设，把内心对他人、对会议结果、对公司、对行业、对客户，等等所有显性和隐蔽的假设全部悬挂在会议室外面，不要掺杂到复盘过程中。
两个尊重，是尊重事实，尊重队友。尊重事实强调的是复盘过程是基于被还原的各类事实做分析，不是基于情绪、思考后的假设，尊重队友是指，复盘本质上是向内复盘，组织对组织自己，团队中的每个人对团队本身，和自身，也即心学所强调的重在帮助自我厘清各种主观原因，而不是把重点放在批评别人。
一个重点复盘的结果是团队中的每个人基于整个过程的反思，各自带着自己所能做出的最大改变的动作离开会议室。首先产品迭代升级也好，营销策略升级也好，团队及团队中的每个成员永远是我们所能掌控的最大变量。所以复盘后的结果是落在团队和成员的改变上，其次，这些改变必须生成组织行为，形成具有颗粒度的细微的动作渗透到组织日常中，才能让复盘落地。比如复盘后发现，进度表的更新不及时，那颗粒度的动作应该是哪个人在什么时间完成对进度表的更新，完不成的惩罚是什么，谁来监督，谁来配合，等等。
四个步骤可裂变为八个流程：
1、回顾目标
2、结果比对
3、叙述过程
4、自我剖析
5、众人设问
6、总结规律
7、案例佐证
8、复盘归档
网上一般的PPT或文章就是围绕这个来说的，我就不赘述了
重点说一下，我如果做复盘，我复盘什么内容。
复盘是把组织过往做的事还原之后做对照，那组织之前做事的流程、方法是否清晰就很关键。我在致远软件公司收益最大的工具就是目标规划，也是方案执行的方法论，即六段论。
1、指导思想
2、总体目标
3、关键策略
4、行动节奏
5、组织保障
6、风险对策
这就是要复盘的内容，几乎涵盖了所有关键执行要素。我们一个个来看。
指导思想，比如我曾经做过一个双十一的营销方案，里面的指导思想，我写的是“先声夺人，借力使力”，就是提前开启，然后主要跟淘宝客和合作店铺协同作战。所以指导思想要完成的就是执行方案的定位和方向。复盘的时候也要对照检查，这个定位、方向是否有问题。
总体目标，目标可以分为定性的，定量的；过程的，结果的；定性目标比如，我们要借助一个新产品的发布重塑品牌形象，定量的，比如，销售额，用户数，满意度，等等。过程的，比如拜访客户数、电话邀约数、网络发帖数等等，结果的，转化率、投资回报率、新增客户销售占比等等
当然，目标管理的smart原则一样要应用，复盘的时候重点检查执行落差。
关键策略：《一代宗师》里，叶问的咏春拳，只有三招——摊、膀、伏，执行方案时也一样，最关键的与目标构成因果逻辑的三个策略，要经过多轮的优化提炼出来，最后复盘时作比对。这个策略一定是主观资源，也即我们自己掌控的，不是外在不可把控的资源。策略还要符合MECE原则，也即相互独立，完全穷尽。（一般五个以内的关键策略）
这样复盘时，我们能高效地找出关键问题所在。
行动节奏：一张进度表，几个里程碑节点，几个瓶颈因素，做到一个行动执行计划里，即可。
组织保障：就是执行团队的责权利分配，每个项目或每个方案的执行就相当于一个小公司的运作，必须匹配相应的责权利以形成执行闭环，这其中会涉及大量的沟通，而这些沟通必须前置再前置，细化再细化，达成愿景共识、执行共识、目标共识等等，并将所有需要调动的资源厘清，匹配相应的时间节点。
风险对策：在所有分享中我最习惯发问的一句话是“当所有条件都满足了，但最后还是失败了，最大可能的原因是什么？”，其实就是在强调风险与对策。把可能的风险前置思考，避免执行过程中的意外。复盘时正好将意外的风险做分析，思考为什么没有发现，发现组织的心智盲点。
为什么我们懂得了很多道理，依然过不好这一生？
复盘方法论看似很简单，但一样，可能因为用不好而误入歧途。
下面就重点说一下，复盘弹窗和小工具。帮助我们让复盘方法论有效落地。
先说弹窗，本质上就是干扰源。
简单的说，以下5个
1、复盘过程中，思维惯性很容易让我们更多地批判别人，而缺乏自我反省，每个人都渴望获得更多认可、尊重而非批评，但复盘会议不一样，用李朵老师的话说，就是要把自己从一个自然人、社会人的角色升级为“组织人”“专业人”的角色，要把客户和组织对自己的专业期待放在第一位，个人的面子、功名利禄悬挂在会议室外面。
2、强调虚荣指标，回避真实成果。规模、个别评价、质量、荣誉、规格、资源优势等等都会蒙蔽对客户痛点、产品亮点的关注，从而蒙蔽不易发现的平庸业绩背后的根本原因。真实成果是抛除基于关系、资源和意外红利等方式后得到的数据。就是除过水分后的数据和事实。
3、多评判而少事实。无论对自我还是对事情过程，还是对主要责任人，在复盘过程中，我们很容易用结论和假设代替事实来做评判，经常会脱离现实。因为隐蔽在大脑中的假设太容易被加载被唤醒。而实际上事实才是最有话语权的，需要我们正视、直面，甚至承受的。
4、走过场而无行动，复盘不是作业，不是讨论结束各自飞，而是要把复盘结果渗透到日常行为和下次同类行动中的。这一点最容易被忽略。
5、唯领导而轻客户，复盘是基于客户定义的价值，基于效率的提升，而进行的复盘，而不是领导的习惯或指示。复盘不是拍马屁的工具。
弹窗还有很多，避免弹窗最有效的就是把弹窗贴到复盘会议室。
以上是干扰源，还有有利于将复盘结果生成组织DNA的营养源——
渗透工具
1、一把椅子
2、一条鱼
3、一面镜子
4、一个哨子
5、一张表格
1、一把椅子，就是会议室主席位置的椅子每次开会要预留出来，那是客户专用的椅子，每次开任何会议时我们要假设客户永远在那，注意着我们的思考，讨论和行动。要把以“客户为中心”植入到每个人的心智当中去。
2、一条鱼，每次复盘要用白板或白板纸画一个鱼骨图，将造成不理想结果的三个主要原因分别放在三条鱼上，分别挖掘出原因。
3、一面镜子，在前台、会议室、洗手间等各个适合的位置放一面镜子，表面上可以正衣冠，心智上可以提醒自己反观自己。复盘时可提醒多照照自己。
4、一个哨子，每次会议结束，离开会议室前，要吹哨或者假设有哨声，也即每个人要带着各自的动作投入到工作中，把会议结束当做动作的开始，而非作业的完成。
5、一张表格，在显要位置，摆出关键计划、团队、指标的进度表，及时更新，一定要实体的，而非网络的，每个人坐在工位上都能用眼睛瞄到进度表。将进度植入到每个人的心智中。
复盘是将组织人格化后对自我的内省，自我也可以通过分裂出不同的人格进行组织化，比如唐僧到西域取经，一个人比较寂寞，就分裂出了孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马这些人格出来，还有无数个妖魔鬼怪这些念头，这就是一个人的组织化，而最牛逼的公司，往往是愿景使命价值观高度统一的公司，也即更像一个人，比如顺丰、阿里、腾讯，上下文化统一，执行一致，这是对组织是一个有机生命体的更生动的理解，也可以帮助我们更好地了解复盘这一过程。
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