首先，要看题主对KPI考核是如何定义的，是否把KPI考核等同于绩效考核？如果是说绩效考核，那我的答案是：十分必要！
绩效管理十分有必要，到底要怎么做呢？
其实用哪种工具，用什么表格真的不重要，绩效管理最重要的是在于你如何管理整个“绩效管理环”！
绩效管理核心点可拆解为：绩效目标制定——绩效过程跟进——绩效结果评估与反馈——新的绩效目标制定”。
分开来说每个核心点做好最关键的管理动作是什么：
（1）目标制定与拆解。研发团队整体的绩效目标是如何制定的，是否做到了上下左右对齐？对齐两个字听起来简单，但做起来难度很大，如果要做到对齐，你必须对公司的战略，业务有非常深刻的理解，定目标和拆目标，考验的是一个团队管理者除了知道“what”之外，到底能问自己几层“why”。
（2）目标共识。要做到目标共识，落地，需要从目标沟通开始！
你如何让研发团队的所有工程师真正理解并接纳团队与个人的目标？他们是否知道研发团队目标达成对整个公司战略目标达成的价值贡献在哪里？他们是否知道个人目标达成和研发团队目标达成的关联是什么？
目标共识解决的是原始动力的问题。
绩效过程跟进的重点是及时纠偏，及时发现和规避风险，及时复盘迭代，确保过程执行始终在最接近目标达成的状态下。
但如果我们到了绩效考评的节点才去review目标达成，可能错过很多可以改善或提升结果的机会。对于员工来说，整个绩效周期的3-6个月，从来没有收到过任何关于执行方向偏差或执行效果不佳的反馈，到最终绩效结果打分，管理者说你这半年表现太差了，不符合岗位预期，是非常糟糕的事情，可能会引发员工很负面的情绪，甚至造成团队层面的不良影响。
整个绩效过程跟进管理，一方面是保证团队始终朝着我们既定的航向努力，一方面是确保绩效结果评估反馈阶段的“No surprise”。
绩效结果评估核心要体现的是如何让员工感受到“目标-执行-评估”整体过程的公平，同时背后还要结合公司实际的绩效导向，管理者的管理策略，具体情况各异，不做展开。在本阶段最最重要且大部分管理者都忽略的是绩效反馈。绩效反馈的主要组成部分是：对过去的总结复盘，对未来的规划与期待。
谈话的重点一定是在“看未来”，接下去一个周期我们要做什么？员工个人有什么诉求？在下一阶段需要提升或突破的是什么？需要做哪些努力？个人成长如何与团队目标关联起来？有哪些好的方法帮助到他？谈话过程中，管理者要做引导者和倾听者，而不是说教者和灌输者。
具体逻辑同1。但是新的目标制定过程中一定带着你对过去一个周期的复盘，对事的复盘和对人的复盘，在一个又一个的绩效周期，研发管理者必然能更好的带领团队取得更佳的成果。
研发团队的绩效管理一定要做！用什么工具和操作方法不是最重要的，重点是要看整个绩效管理是不是遵循了以上“绩效管理环”背后的逻辑。
管理背后体现的是管理者的认知和思考能力，不要成为管理工具的奴隶，希望这个答案能对你有启发。
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