【异史氏曰】前几天与一位年轻的朋友聊及学校中层的尴尬，我的建议是有些时候还是要主动一点，要有一点向上管理等意识和行动，总不能“蹲着茅坑不拉屎”。至于校长们如何看待你的“向上管理”你不去沟通如何判断，试一下才知道他们的格局，不试难免臆测与纠结。我在一些场合与人们分享过中层的尴尬之处。这两天看到一本亚历山大·格罗斯的《轻松做中层》谈到中层领导者往往要同五类困难做斗争的问题，比我谈得好，抄录如下，供感兴趣的朋友参考：
内心的撕裂：中层领导者的任务是要将上级布置下来的变革贯彻到自己的领域或部门中。这时，他作为榜样，必须要让自己的行为具有模范作用，并为他人带来正能量。然而真实的情况却是，领导者往往自己都不信服变革措施本身或措施的执行方式。变革之所以要执行，也许仅仅因为上级领导层在过去犯下了大错，而现在下属必须要承担错误的后果。领导者怎么才能以令人信服的方式，充满热情地向下属传达这些变革措施呢？作为领导者，我们必须要忍受这种内心的压力。此外，我们还要学会如何扮演“坏消息传达者”的角色。
来自上下级的压力：中层领导者会觉得自己就像三明治的夹心一样，因为他们会感受到来自两端的压力。上级领导层希望贯彻执行大量的变革，并经常会制订不切实际的时间计划，而一旦遭遇延迟，上层则会对此表现出不解，并施加更大的压力，以便能够加速变革的进程。相反，下属却找不到任何理由来改变自己，或去调整那些运转顺利的工作流程。即使能够找到一个改变的理由，在执行的过程中，下属的动作也会比预期要慢，最终导致进程的延迟。下属期待中层领导者将他们在工作实践中发现的，亟须改变的事项传达给上层，并争取到切合实际的时限。如果中层领导者将上级的压力直接传递给下属，那么下属员工一定会做出愤怒的回应，并放慢变革的进程，直到变革彻底停滞。中层领导者必须要在上下级之间沟通，并在恰当的时间为变革进程增速或降速。
巨大的阻力：那些让下属无法完全理解的，并让他们觉得是强加给自己的进程，一定会引发阻力。恐惧、愤怒、悲伤等情绪，不仅会在让人感到不适的变革进程中出现，即使是那些能为下属员工带来积极影响的变革，也同样会引发上述情绪。甚至那些明显能从变革中获利的人，也会做出无理的抵抗，阻碍变革的进行。这一切的后果便是：尽管我们做了很多事情，却无法取得成果。很多领导者虽然能够感受到这种阻力，但却无法在具体的场景中理解下属员工强烈的情绪，并处理这种情绪。中层领导者会认为下属的行为是没有道理的，他们会行使职位赋予的权利来坚持达到自身的目的，因为他们自己也感受到了巨大的压力，然而这种行为会进一步增强针对计划的阻力。
缺失的能力：为了能对重组、裁员等困难的进程做出安排，领导者需要知道，一个小组或个人在面对变革进程时，会在情绪上做出何种反应，以及领导者应当如何应对这种反应。谁如果看过《情绪的理性》（Logikder Emotion）这本书，那他在面对下属员工貌似无理的反应时就不会显得那么吃惊，而是会表现得镇定自若。通过适当的措施以及正确的交流，这种阻力是可以被提前削弱的。然而一般情况下，无论是在大学里还是在变革领导的相关课程中，此类知识都不会被传授。能够示范性地在实践中运用此类知识，起到“教科书”作用的领导者，在商界实在是太少了。
耗尽的精力：额外的变革项目会让很多领导者感觉不堪重负。过去十年的发展，令如今的领导者在相同的岗位上必须比过去承担更多的工作和责任。每天工作十到十二小时，对很多领导者来说已经是家常便饭，而并非例外情况。很多人已经在个人工作和家庭方面接近“满负荷”。睡眠、运动和放松从几年前开始就已经被压缩到了最少。当今的变革，为已经非常紧张的日常工作带来了巨大的干扰，而与此同时，新任务和出乎预料的问题仍会出现。这意味着额外的压力和更多的加班，也意味着我们的私生活需要承受更大的负担。一旦再出现感情危机、子女关系问题、老人生病或者有房屋需要建造，那这就等同于提前宣告你已不堪重负，随之到来的便是精疲力竭、神经质以及身心两方面的疾病。
许多事情没做好，是怨不得别人的，还是要在自己身上找原因。改变行为，改变观念，观念改变行为改变，慢慢的就可以在现有岗位上有所作为了。
联系客服
