案例1：
富士康是台湾鸿海精密子公司，主要为苹果代工iPhone和其他产品。同时，富士康也是戴尔、惠普、诺基亚和索尼的代工厂商。富士康员工继第12起跳楼事件发生后，在27日凌晨又有一位员工割腕自杀，送医后已经没有生命危险。据5月28日消息，华尔街日报报道，鸿海精密工业股份有限公司(Hon Hai Precision Industry Co.)正在考虑给中国大陆工厂工人加薪的可能，不过该制造巨头说，可能的有关加薪的讨论源于对深圳用工紧张的担忧，与自杀事件无关。在深圳巨大的龙华工厂发生一系列自杀事件之前，公司就开始讨论加薪事宜了。鸿海在深圳有40多万名员工。周四又有一名鸿海工人企图自杀，这是今年以来龙华工厂第13个自杀或企图自杀的员工。新华社援引警方的话报导，这名25岁的男子在工厂的宿舍中割腕，不过获救。
案例2：
中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
评论：
世界最大的代工企业富士康公司，在短短半年内连续出现员工跳楼自杀事件，表明了该企业转变生产模式、管理模式的紧迫性。虽然富士康公司表示通过对员工自杀事件进行调查的结果是这些事件与企业的生产经营方式并没有直接的关系，但是我们能看到的事实是富士康的企业文化是一种刚性的或者说是一种军队文化。这种文化代表了一个时代，且是一个工厂文化主导的时代。这种模式在很长的一段时间里面非常成功，非常适合那些进城的农民工，因为他们中的大多数不懂如何自律，而像富士康的这种军队文化规定多，且都非常的严谨，在这样的文化里，稍微有一点做不好就要受到眼里的惩罚和责备，因此此种管理使得工人迅速的懂得纪律。在很大的程度上，这也是富士康的一个成功点。可在富士康的的员工当中，80、90后已经占到80%以上，这种管理模式和军队文化或许还适合工厂的管理，但是绝对不适合80、90后了。因为80、90后崇尚自由，个性张扬，他们乐于结成团社，也乐于自我管理，他们的自主能力大大的提高了。此时的企业若还一味的固守老的经营管理模式，必然会遇到麻烦。这不仅仅是富士康面临的问题，也是绝大多数的生产企业面临的困境。
富士康员工接连自杀事件，还有个重要的原因是企业文化对员工的精神生活关注不够。富士康的薪资结构是鼓励加班的，这就造成了员工之间缺乏情感上的交流，以致造成彼此间关系冷漠和疏离。对眼前的工作效率非常重视，实际、功利。当然这不是富士康的单独现象，现在进城打工的很多员工是很希望加班的。原因很简单，现代人生存压力普遍增大，生活成本高昂，薪水和需求间存在着巨大的差异，房子车子，婚姻以及未来子女的教育问题，这样日复一日的工作到底要做多久，已经看不到尽头。他们不像老一代农民工那样不在乎城市生活，他们渴望参与其中，但是怎么样才能得到满足？只有通过不停的工作、加班，所以现在的员工都希望趁着自己年轻能多赚点钱。当然造成这种局面的原因主要在于我国的体制，政府应该颁布相关的法案加大对工人的政策扶持，如公共设施，住房保障，子女教育问题，这样才能从源头上解决问题，在这里我们还是主要讨论企业所所承担的责任，如果这些问题得不到妥善的解决，可能就不再只是自杀的问题了。
当然企业文化的改造并非一蹴而就，富士康在变化的市场经济形式面前，还采取以前军队文化管理模式，肯定是行不通的。目前富士康要做的主要是降低加班时间，为员工提供更多的业余时间，鼓励员工间的相互交流。物质的鼓励远不如情感的支撑来的重要。
从案例2中，可以看出企业的文化建设对于企业的长远发展是至关重要的。企业文化的雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观。而企业文化的塑造，要随着企业规模和发展阶段不同，它的力度和角度也会相应的不同。中兴公司正是深喑此道，才能在今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，唯独它做到在面临困境的时候经受住巨大的考验，一枝独秀，成为行业中的亮点，继续保持稳健持续增长。
企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。越重视企业文化建设企业才能走得越远。企业文化虽然看不见，摸不着，但是它却渗透到了企业运作的每个环节。
企业文化不是简简单单的喊喊口号，也不是写写挂上墙上，企业文化建设的重要性与产品，市场，资金，服务应该放在同一位置上， 甚至应当摆放在企业发展的第一位。作为一个企业的老板，他可能整天考虑如何让员工愿意和他同舟共济、如何让员工提高工作效率、如何让员工认同他的企业发展目标并为之奋斗。每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。企业文化就是企业在一系列的政治、经济、文化的实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。
企业文化是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。当企业形成自己的文化后，还需要根据市场的变化不断的进行调整，如：对企业文化的再定位，提炼企业的核心价值观，将企业文化建设策略化、制度化。使得企业能在一切困境面前经受住考验，稳健发展。
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