[商道] 老板、元老和经理人的三赢之道

老板说：“为什么这么在意薪酬？进来后干好了自然会涨薪的！”经理人说：“如你给的薪酬还不如我现在拿的多，我为什么要跟你干？” 

一个老板为寻求一名人力资源总监，苦苦寻找了两年，终于等来了一个匹配度高的。经理人和老板双方都谈得不错，就是薪酬一直谈不拢。 

老板说：“为什么这么在意薪酬？进来后干好了自然会涨薪的！”经理人说：“如你给的薪酬还不如我现在拿的多，我为什么要跟你干？我进去是发挥作用的，不是要你培养的，进去前讲不清楚，进去后就没有机会讲清楚。” 

“凭什么外来和尚拿高薪？” 

以往，老板给元老们许诺了无数的承诺，画了无数的大饼，凡坚持下来的元老，都是对企业未来充满着希望，或者等着分享老板们已画好的大饼。然而，经理人的到来本就是对元老们能力的不信任，此外还带来权力上再分配。如果老板又不怎么注意方式，经常性地表扬新来的经理人，必会引起元老们的集体反感和抗议，处处不配合。当得知经理人的薪酬比自己高，甚至高好几倍，心理上更加不平衡，开始怨恨老板。但元老对老板不能明说，而对新来的经理人可有办法对付，因为信息极度不对称，经理人很容易被元老们耍了。 

举个非常典型的例子：一位经理人被老板三请诸葛出山，但试用期快结束时仍无法开展工作，于是递交了辞呈。辞职当天，一位与他有直接利益冲突的元老给他打电话奚落道：“想跟我玩儿，输了吧，要不再回来接着玩？” 

老板、元老、经理人的三输评估 

企业费了九牛二虎之力，高薪引进了职业经理人，其结局是招来了姑爷气走了儿子，经理人没有留住，元老们也可能气跑了。 

这对老板的损失是巨大的，主要体现在以下几点： 

高薪成本。经理人空降后如果半年内离开，对企业不可能有正面贡献，花费的高薪纯粹是成本。 

经营损失。经理人空降后带来的冲击，必然会影响到企业正常运营。 

协调代价。元老和经理人之间的矛盾冲突，需要协调处理，花费大量的时间和精力。 

平添对手。元老们负气离开，有的投奔竞争对手那里，有的是创业了，但一般都与老东家是竞争关系，因为别的行当元老们也不熟悉。 

元老们也有损失： 

赶走经理人，元老放弃了向经理人学习的机会，自己本事没有长进。 

吃力活还得自己干。而且这活自己一般干不了，因为超越了能力，于是干得很吃力，干不好老板接着骂你。 

臭名远扬。你赶走的经理人多了，老板肯定心里怨恨你，业界也会有你的恶名传说，你在业界混起来就会有麻烦。别说你永远不跳槽，这不一定。果换一家企业，需要重新积累信任。如果是创业了，那必将从头来过，谈何容易？ 

有些空降经理人没干长，主要原因也在经理人自己，损失也不小。 

首先，没干住是客观事实。无论你怎么解释，都改变不了既定事实。 

其次，实得薪酬不多，名声也不好。跳槽失败，高薪看似很高，但没有拿到手。而且职位越高，薪酬越高，跳槽时的职位松动期就越长，整体来看，到手的平均薪酬没有多少。 

老板、元老、经理人的三赢之道 

经理人要明白自己该干什么和必须干出什么： 

1、创造价值。 

2、尊重元老。 

3、谨记你是老板的新人。 

4、先融入再发展，积小胜为大胜。 

元老们全心全意地想为公司付出，但同时也要讲求方式方法，所以元老们也要做到以下几条： 

一要明事理，明白企业不发展不突破，必然死亡。企业死亡了，自己的积累和未来也都没有了。既然不愿等死，不如引进新生力量，尝试突围。 

二要调心态。老板既然下决心高薪进人，是企业发展的需要，个人是挡不住的，每个人的能力模型都是相对固定的，清楚自己不是万能的，而且能力有限。经理人薪水高，刚好为自己涨薪预留了空间，经理人要不来，自己涨薪酬还真难，这是积极看待经理人高薪的角度。 

三是求成长。配合经理人的工作，促进企业突破发展。企业发展了，自己也跟着锻炼成长了，将来自己的市场价值也必将跟着提升。 

老板们则需要做得更多一点： 

1、下决心。老板必须明白，企业发展如逆水行舟，不进则退，必须积极进取，否则等待你的是关门、破产、并购、被迫转型，因此不要太顾及元老的感情和面子，必须对大家负责。 

2、教育元老从大局着眼，着眼未来。把前面写的元老必须做的几条告诉元老，让元老做到位。 

3、指导经理人融入企业。对高薪引进的职业经理人头三四个月里一视同仁，暗中支持和帮助经理人。 

4、严格薪酬保密制度。特别是入职初期阶段一定要薪酬保密，这对高薪职业经理人度过试用期或者说心理的弱势期非常有帮助，要给空降经理人进入后的大半年创造一个相对不太恶劣环境。 

5、竞赛机制。引进经理人后，把经理人和元老们放在同一起跑线上竞争，如果元老在规定的时间限度内，比如一个整年度的比赛中没有输掉，年底要同样补齐到经理人的高薪，要论功行赏，千万不要拿四平八稳的薪酬体系绊死自己。 

最后一点，创建激情文化。作为以赢利为目的组织，必须持续构建激情文化。