老板最怕经理人不动
老板花高薪请职业经理人就是来解决问题的。尤其是初次引进职业经理人的老板，以及感性的老板、性子急的老板，心里想的是这些事：
第一，如何快速收回成本?
我花费了比给元老们高很多的薪酬(不仅仅是年薪，还包括配套费用)及相关费用(猎头费、招待费等)，甚至花费了很多的情感(如三请诸葛的诚意)和关系资源(托关系朋友介绍)才请来个职业经理人，当然是期望着早出成绩，出大成绩。
第二，如何看出你有真本事?
花了这么多钱请来的经理人，究竟水平咋样?人品咋样?经理人若始终不行动，老板就无法测试出来。如果半年多了还没行动，老板心里更毛了，究竟是藏而不露，还是肚里就没有货?
第三，如何安抚元老?
老板引进职业经理人还有一种作用，就是希望借此来刺激元老的奋斗精神和引领元老奋斗。如果经理人不行动，不仅刺激不了元老，也无法引领元老们前进，同时还担心元老们看笑话和闹情绪。花费那么多高薪，呆了半年还没有做出成绩，元老们必然非议、抱怨、心有不平，自然就会影响工作，甚至撂挑子不干，影响公司业务。
元老最讨厌有改动
因循守旧是元老们的最爱。元老们不仅讨厌经理人有改动，也讨厌老板有改动。元老们讨厌改动除了人的天性懒惰外，同时很多事情是元老们前期干出来的，包含着元老们的智慧、经验和感情，若要改动，元老们会认为是对自己的否定，情感上接受不了，所以讨厌改动。同时，只要改动就会或多或少触动元老们的利益结构，那么把利益看得太重的元老们必然就会反击。
经理人最担心老板不敢动
经理人入职前一般都和老板沟通了很多。当时老板谈了很多战略构想和管理变革，但等到入职后，这些构想和变革却往往不是一朝就能实施和实现的。而这些，又和经理人要完成的任务和实现自身的职业目标紧密相联。因此如果老板催促经理人完成任务，而他自己却投鼠忌器下不了决心实施变革，那一切结局可想而知。所以，经理人最担心老板不敢动。
萧墙内的三国逆动战争
老板引进经理人的目的就是为了打破现状，引领公司向前发展。经理人空降企业目的也是为了完成老板赋予的阶段性任务，同时也是为了实现自己职业发展的阶段性目标。而这，与元老们讨厌有改动是刚好直接冲突的。所以，在引进经理人这一方面，元老与老板，和经理人是直接对立的。三者间战争不可避免。
在元老们反击过程中，如果经理人情商不够，或能力水平不足慑服元老，元老们是不买账的，更何况元老们掌握着天时、地利、人和等几乎所有的资源要素，处于绝对优势地位，反击起来可以有力，再有一个元老派的核心人物领军，那么经理人的变革可想而知会遭遇多大的阻力。
在元老们的激烈反对声和反击行动中，老板首先担心企业利益受损，同时也对经理人的一些做法和犯的错误心存不满，渐渐地对经理人的能力水平、职业操守信心不足，于是老板原来和经理人谈的一些管理变革的目标实现就不再充满信心，甚至反思眼前引进的经理人是否是企业真正需要的人。渐渐地，老板就不敢动了。
而经理人满怀信心加盟企业，在老板拍胸脯支持变革鼓动下，在老板快速行动的逼迫下，经理人开始行动了。但行动既会招致疾风暴雨般的直接反击，也会招致看不见摸不着的恶语中伤。老板在求稳策略指导下，就放缓了推进管理变革。但是经理人空降到企业都是有阶段性任务和目标的，担心时间节点到后，完不成老板交代的任务，怕老板借机怪罪自己，年薪中绩效部分拿不到，同时自己阶段性的职业目标也无法实现。
于是着急，就去和老板沟通。而老板一般是不予正面回答，或劝说不要着急，一步一步来。如果是性子急的经理人，这时就直接走了;如果性子沉稳者，则是一边观察一边准备撤退。
其实谁都输不起
老板引进职业经理人是有其明确目的和目标的，但由于老板、经理人和元老三者之间在此事上的利益诉求不一致，尤其是动了元老们的奶酪，包括未来的上升空间，导致元老和经理人、老板之间的逆动。但是这场纷争中三者都是输家。
老板输了什么?
这场纷争的结果只有一：经理人离职走人。老板花费高薪、花费情感及资源引进职业经理人，结果目的没有达到，甚至会留下一个千疮百孔的烂摊子。这种情况下，一般经理人都是怀着怨恨离开，随后在职场上传播企业的不是。元老从此心里也多了个心眼儿，原来老板也在想找人替代自己，同时也积累了反击职业经理人的斗争经验。当然还可能带来其他结果：在这场逆动当中，有按捺不住的元老离职出走，加入竞争对手，或直接创业，这对企业将是比较大的损失和直接打击。
元老输了什么?
元老派在这场逆动当中可能把职业经理人打得落花流水，自己可以笑傲山头，但这都是暂时的。首先，在老板看来，你不仅能力不够，而且心胸不够，更是阻碍企业发展的重要羁绊，早晚这个问题得解决。再者，企业都有破产的可能，如果元老们阻碍过大时，企业发展寸步难行，其结果是企业要么自灭，要么被并购，而他们还不到退休年龄，必将被迫职业经理人化。但从职业经理人的角度看，这些人太土，太重视个人利益，当有一天他们走向市场时，市场名誉已然受损。
经理人输了什么?
经理人在这场逆动当中，没有完成阶段性任务，当然也没有实现自己的阶段性职业目标，甚至影响到整个人生职业目标的实现。岁月蹉跎后，在雇主那里是个败笔，在元老那里又被耻笑。
由上可知，三方其实都输不起。只是因为三方各有误区。经理人进入前，老板觉得经理人万能，经理人认为老板说了算，元老觉得自己的资历最重要，自己的贡献最大。三方若固执己见，不能实现联动，那么一段时间后，改革必然功亏一篑，出现“三输”局面。
如何解决
很多老板认为自己是土生土长的，企业大了，当遇到“小马拉大车”的经营问题时，就热衷于引进外面的人来管理公司。而这些职业经理人大多来自于同行业相对知名的公司，所要求的薪酬待遇相对较高。
老板们盲目相信高学历、高薪酬以及在大公司干过的人能在本公司干好。殊不知这些人来到公司融进企业便需要一段时间，能否干好还要另说。而这些人巨额的薪酬不但增加了公司的费用，同时也会伤害公司老员工的心，造成功臣与“能臣”的巨大矛盾，甚者还会破坏公司原有机制，使企业得不偿失。
要想基业长青，公司团队稳定，最好能建立有效的内部晋升机制，让优秀人才看到希望，留住能人。公司引进高薪职业经理人切忌盲目，最好是在公司发展遇到瓶颈时，或者公司要发展某一项新业务，而且老板对该业务板块不专业或者缺位。但对于这样的“合作伙伴”式的职业经理人，只靠高薪是无法成功的，必须用利润分享的方式让他成为真正的小老板，与企业共进退。
史上最牛餐厅成本控制攻略
饮经营的最终目的，归根结底是两个字——“赢利”。因此，作为经营者首先要测算出餐饮店的盈亏平衡点，也就是常说的保本点。那么，餐饮店如何测算盈亏平衡点?
餐饮经营的最终目的，归根结底是两个字——“赢利”。因此，作为经营者首先要测算出餐饮店的盈亏平衡点，也就是常说的保本点。那么，餐饮店如何测算盈亏平衡点?其实很简单，利润=营业额-成本-费用-税金。如果减下来是正数，那么就有利润;如果是负数那么就亏损;如果持平了，就是我们说的保本了。
这个公式中，营业额我们要最大可能地往高做，成本费用要尽可能地压缩控制，单纯的营业额高并不代表经营的有水平，利润高、投资回报率高那才叫真功夫。
成本简单地说就是能吃的都叫成本（例如米面粮油肉蛋调味等等)，营业额-成本以后的数字，再除以营业额得出的百分比，就是我们常说的毛利。一般餐饮业毛利是50%，就是常说的对半利，假设毛利是50%，成本一月共3万元，那么费用只要控制到3万就不亏损，月保本点就是6万元，日保本点就是2000元。当然，火锅店以及高星级的酒店毛利可以达到60%，如果低于45%，厨师长就该开除了。
下面，我们来看看具体的成本控制细节：
1.房租费用
（租费用一般占营业额的4%到6%）
控制方法：
A、提高营业时间。(分租经营,单独核算)
B、提高翻台率。
C、开外卖口。
D、尽量与房东处好关系，多占用合同外房子（如：库房、车棚等）
E、尽量不要年交，而是半年交、季交。
2.人工费用
（占营业额的10%——15%）
控制方法：
A、工作中不能有闲人。
B、尽可能一人兼几职或多用钟点工
如：
（1）迎宾员（可前厅经理、营业主管兼）
（2）传菜员（维修工、司机、库管、财务兼）
（3）银台酒水员（库管兼）
（4）办公室文员（银台主管、迎宾主管兼）
（5）水台、粗加工兼洗碗工
（6）炒锅兼砧板
C、开业前三个月员工费用较大，从第四个月开始调整。
D、厨房适当地多进半成品可降低高工资少用人。
（尽可能计时、计件、计效）
3.燃料费
（含液化气、焦炭、煤等）
A、责任到人，量化到岗，并尽量引用新技术。
B、检查液化气阀门，定期换
C、培训员工节能意识，尽量“早下班”“早上班”
D、搭帮菜（荷王）
E、蒸炖、锅仔菜搭配
F、分开大火、小火
G、尽量同焦炭、煤少同液化气
H、罐装液化气必须去皮称斤
I、不要频繁地开关，用节能灶或太阳能
J、检查柴油的标号
4.电费
A、前厅重点是：空调、霓虹灯、射灯、照明。
厨房重点是：电饼档（根据单子走，中午不卖，综合利用）、风机（陆续开）、冰柜（及时除霜减少开关）、电蒸箱、压面机、和面机。
B、多设开关，多安电表。
C、用节能灯（质量好，能退换）
D、早起（尽量晚上少加工,尤其是包饭）
E、每天上下午各查一次
F、严格奖惩制度（省下奖一半超出罚一半）
(电梯夜间开一部,停在最高处.控制到天,责任到人.利用好平峰\低峰)
5.水费
（中水的利用）
A、重点是锅炉用水，洗消间用水，水台用水，灶台用水，搞卫生用水，饮用水，职工生活用水。
B、洗碗堵住下水口。
C、冬季用热水少打勤打。
D、定时开关水。
E、墩布专门一人员负责涮。
F、夏天用脏水洒前院。
G、细水长流（滴）。
H、粗加工水（流水）。
I、水的综合利用。
J、尽量用自备井。
(热水的管理,太阳能最好)
6.折旧费
A、接店时最好是现成店，提高投资回报率。
B、做好设备维修、维护（打家具蜡）
C、到旧货市场买新设备。
7.证照手续费
A、给个人多花钱，给公家少花钱。
B、周末请家人吃饭。
C、体谅、理解、热情，使其成为主管部门的“据点”。
（工商、税务、消防、劳动、卫生防疫、烟酒专卖、暂住证、取水证、煤气卡、电卡、特行证、环保垃圾）
8.餐损费
(千分之二千分之五)
A、做好盘点工作。
B、责任到人，确定好比例。
C、分摊。
9.交通费
A、车辆正常费用。（养车不如租车）
B、采购的交通补助、运费。
C、日常“的票”等。
D、油票由办公室主任统一管理。
(鼓励个人高管买车给补助,可以留驻人)
10.维修费
A、车辆正常费用。（养车不如租车）
B、采购的交通补助、运费。
C、日常“的票”等。
D、油票由办公室主任统一管理。
(鼓励个人高管买车给补助,可以留驻人)
11.易耗品
A、前厅部（由银台负责，厨房由二锅负责）
（1）餐巾纸、牙签、醋、辣椒等
（2）筷子、小勺子等打包袋、打包盒
（3）空气清新剂、苍蝇拍等
（4）银台及服务员各类纸、笔、墨水、印泥、复写纸等
（5）酒精、浮蜡
（6）卫生间卫生纸、去污粉、芳香球、皮手套、厕所刷……
（7）洗衣粉、洗洁净、84消毒液等
（8）纯净水
（9）墩布、扫帚、簸箕、抹布、铜丝球、刷子等
（10）碟盘、碟盘清洗剂等
（11）冰糖、茶叶、糖、瓜子、餐前点等
（12）一次性台布、手套、口罩、打火机、火柴等
（13）扑克
（14）窗帘、窗裙、台布、口布等
（15）点菜本、点菜夹、启子等
(避免丢失)
（划整为零洗涤液倒小瓶，纸张重复使用，香皂二合一，牙刷刷鞋印耗品和上客率挂钩）
B、厨房
（1）磨刀石
（2）锅刷
（3）墩布、扫帚、抹布等清洁工具
（4）洗洁净、去污粉、钢丝球等
12、洗涤费
A、台布、口布、工衣、桌裙等
B、洗大、小餐具洗洁净
C、地毯
D、楼面
（小内洗大外洗，对客外洗对内内洗）
13、福利费
A、员工宿舍（补助自己租）
B、工衣及工衣洗涤费
C、员工餐
D、过节福利
E、集体生日
F、各项活动
G、培训各项费用
H、医药费(健康证体检费)
14.电话通讯费
IC卡
内部用手机小号
15.宣传广告费
横幅
展牌
广告
特别推荐卡
16.办公费
纸、笔、本、墨水、经理名片等
（旧换新、换笔芯、供货商送）
17、公关招待费
按照比例
18、绿植养护费
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