关于考核部门经理的思考

     公司出台了干部经济责任制考核办法，其中有一个章节讲的是考核干部的指标，讲了很多，我认为考核部门负责人主要从四个指标来考虑：工作业绩、个人修养、团队建设和自我提升。

   工作业绩：工作业绩是最重要的指标，企业是要效益的，每一个部门、每一个人必须要创造出相应的价值，而且要与企业总体目标相匹配。把工作做好才能体现部门经理的价值。这里的工作业绩指的是部门业绩或者说团队业绩，而不是简单其自己的业绩。

   但是单有工作业绩也并不对的，还要分析业绩是怎么来的，在假定外部环境相差不大的情况下，可以把业绩分为：部门经理个人因素和团队因素。最佳的情形是两者都很优秀，还有两中情况：要么个人很优秀，团队一般，要么是团队很优秀，个人一般。前者是属于个人英雄主义，更多的靠一个人的力量把整个部门工作撑起来了，这种情况公司会对你很重视，但部门经理干的很累，或者是由于部门经理掌控了更多资源。后者说明成绩的取得更多的是依靠团队，你的工作能力需要进一步提高，否则，当组织提出更高目标的时候，第一考虑的可能是要不要先从部门经理入手。所以，即使是部门业绩突出，要有危机感，有忧患意识。

  个人修养：德才兼备、提拔使用；有德无才、培养使用；有才无德、限制使用；无德无才、坚决不用；这个问题已经谈的很多了。从企业角度，当你的个人修养不够时，你做的越好，掌握的资源越多，公司面临的风险可能就会越大。这时候企业会考虑你会不会跳槽，会不自理门口，会不会以权谋私等等，所以当你修养不够，你会有发展的天花板，职务做到一定高度就会停止不前；从团队合作的角度出发，当你修养不够，你所带领的团队，与你合作的部门会慢慢抛弃你，当你得不到团队的支持时，你的工作、部门的工作就会可想而知了，正所谓得到多助失道寡助。

   

   团队建设与个人提升是企业发展壮大，提升竞争能力的要求是前两个要素的必要的补充。

   当企业发展壮大时，对人才数量的要求越来越多，对人才的质量要求也越来越高，企业不仅要部门经理一个人能干，还要你把人带出来，一方面高业务能力高素质的人才能够创造更高业绩，另一方面，企业用人的地方也非常多，企业自己培养的人对公司比较适应，工作协调壁垒低，更重要的是对公司忠诚度高。那对团队建设的要求越来越高。而且团队建设是一个长期积累的过程，不是一朝一夕就能把能力提高一个层次的。而且团队建设也不单单是人力资源部门的事情，部门经理是人力资源第一责任人已经是当前普遍的共识，毕竟部门经理对下属优缺点是最清楚的，如果部门经理工作做到位了，给予必要下属必要的指导，那员工成才率是比较高的，正所谓千里马常有，但伯乐难求。

   个人能力提升也是同样的道理，公司要发展火车头必须提速，否则，在好的车身如果还用柴油车头来带的话，火车速度无论如何都是提不起来的。