此文献给各位精益大师和约束理论大师。
‘存在即合理’，这句话不一定全对，但至少说明目前存在的事物（理论），都有其适合的场景。没有人是傻子，将一个给自己带来大量损失的理论奉若神明。
约束理论和精益思想都是关于管理改善的理论体系，都在追求企业的基业长青、持续改进。为什么目标相同，而有些理念和方法论不同，改善发力点也有所不同？
与其力图证明自己是对的，不如静下心来想一想对方正确在哪里，是对方理论的错误，还是双方场景的差异。
学术理论上的本位主义，更甚于企业内的职能部门。
01、认识现状
现状和理想状态的差异，就是要解决的问题。
现状是从何而来的呢？
现状的形成，是现有资源（条件）和当前决策相互作用的结果，之所以现状没有达到理想状态，有可能是资源的不足，也有可能是决策的失误。
如果是资源不足的原因，就需要通过精益改善来提高资源能力，包括人员赋能、效率提高、消除无效劳动。
如果是现有决策的失误，就需要通过质疑决策的‘假设’，通过破解决策冲突来改进管理方法。
精益思想脱胎于丰田的实践，而丰田公司有强大的传承机制，保证了决策理念的一致性和连续性。所以广泛传播的丰田生产方式TPS中，很少谈及决策的冲突，而这一点也被精益所继承，因此精益中也基本上没有解决‘理念冲突’的具体手段。
约束理论是咨询师的咨询套路，要想短期见效，找到企业的决策冲突并破解是最快的方法。所以最后形成了思考程序TP，和说服流程（九层抗拒）。
绝大部分企业都存在或多或少的决策失误，中小企业尤其严重，这就是约束理论更加适合于中小企业的原因。如果对丰田、西门子、大众汽车等这样的顶级企业使用约束理论的方法（不是理念，约束理论中的理念，这些顶级企业未必没有自行总结运用，只是术语不同罢了。），则显得比较无能为力。
02、认识理想状态
理想状态分为了两个级别：
一是将现有资源充分利用，而达到的‘应该的理想状态’。
为此，约束理论的方法是改进决策方法：识别现有资源的瓶颈、充分利用瓶颈、让非瓶颈资源充分配合瓶颈资源。
而精益的方法是，寻找过去能够达到‘应该的理想状态’的场景，识别当时各种资源的状态，通过Y=F(X)的概念公式，找到变异的资源，让其恢复正常。之后将其标准化，并长期保持。
可见，约束理论更强调逻辑推理，而精益更强调现地现物。
异常能否彻底消除，和异常能否控制在一定幅度，这是鸡同鸭讲的两个话题。
二是在达到‘应该的理想状态’前提下，要挑战‘更高的理想状态’。
约束力理论将其称为‘可行愿景VV’，是通过营销领域的‘抓狗尾巴’、‘黑手党提案’，和运营领域的‘锁定瓶颈不转移’、‘区隔市场不区隔资源’、‘追求极致’等策略，按‘POOGI’的程序来实现。
丰田汽车（不一定都被精益所总结）则是以‘为顾客创造价值’为目标，基于企业的现地现物，通过方针管理和丰田工作方法（TBP）来挑战‘更高的理想状态’。
两者方法上的差异，依然有企业内部管理和外部咨询顾问的角度差异。例如：管理者关注力、人才培育、异常能否消除到‘零’等等。因为挑战中的不确定性，两者表面上的差异，大多是术语的不同，实质内容大体一致。
03、复制精益不对，复制TOC就对吗？
管理改善的目的是超越竞争对手，并获得长期的发展，既然目标一致，那么就看看现实场景好了。
一、你有什么权力？你的权力是改善资源容易、还是改变决策容易。
二、如何利用完成的改善成果，来获得更多的权力支持和理念认同。
三、你会什么，不会什么。你会的不一定就是现实场景需要的。
四、如果你是外来顾问，你要如何扩大自己的影响力，去推动改善进程。
五、短期的改善成果、如何转变为企业的长效机制。
最好不要寄希望于别人‘应该如何’，只有自己改变了工作方法，才能引导别人转变成你希望的样子。
改善不只是将理论在纸面上转化为实施方案，推行改善方案的现实阻碍，才是真正的改善课题。
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