领导人和领导团队的能力，判断和坚持)
一、什么是组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
1、组织能力靠的不是个人，它是企业独特的，深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青：
·电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制；
·联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本；
·丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务。
2、为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值，并得到客户的认可，西南航空公司的目标客户是短途高频率飞行的客户，它为客户提供的价值是低成本，速度和快乐
3、超越竞争对手
企业的组织能力，必须超越竞争对手，格力成为中国空调行业唯一的世界品牌，凭借的是技术和质量。正是因为领先的技术和高品质产品，格力自2005年第一次问鼎空调世界冠军以来，已连续九年位居市场占有率世界第一。
企业的组织能力并不是要面面俱到，只要配合战略，专注于关键的两三个方面，集中资源和优势打造企业独特的组织能力，赢得客户和对手即可。组织能力也不提倡个人英雄主义，而是全员行动，是整个组织表现出来的能力。评判公司组织能力高低的是客户，不是企业自己。
二、如何打造组织能力
由外而内思考：
首先要分析企业所处的经营环境，明确战略方向；
其次，根据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本、服务等。
戴尔直销战略，组织能力就是速度和定制；联想是分销战略，组织能力就是效率和低成本；海底捞是餐饮连锁战略，组织能力就是服务和文化。
如何打造支持战略实施的组织能力？
必须得到三大支柱的支撑：
组织能力的三角框架
1、员工能力---会不会或能不能
全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说，公司员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为？
如何培养员工的能力呢？企业需要回答以下几个具体的问题
1）要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
2）公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
3）如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
2、员工的思维模式--愿不愿？会不代表愿意做
打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括：
1）什么是主管或员工需具备的思维模式和价值观？
2）如何建立和落实这些思维模式和价值观？
3、员工治理方式--容不容许?
员工具备了所需的能力和思维模式之后,有没有条件做？公司还必须提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人才充分施展所长，执行公司的战略。
在公司员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
1）如何设计支持公司战略的组织架构？
2）如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
3）公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
4）如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
员工能力、员工思维和治理方式三者缺一不可，组织能力要坚实，三个支柱的打造符合两个原则：
·平衡--三个支柱都要一样强；
·匹配--必须与所需的组织能力协调一致。
案例解读
海底捞--用“心”服务让顾客“无法阻挡”
海底捞的变态服务，员工发自内心的主动为顾客服务，为顾客提供个性化的服务，其关键在于组织能力：
1、员工能力
·举贤不避亲--
员工推荐自己身边的亲朋好友来上班，50%员工来自推荐；
新人接受“4+4”天的培训：4天集中培训，学习企业文化、制度和工作要求等；4天门店现场培训
·师傅带徒弟--
新员工认师傅，手把手教，工作生活上给予关心和帮助；
海底捞大学，聘请高校教授培训，公司管理层根据自己的经验编写教材，对优秀员工进行培训
·内部成长和提拔
管理层都是从最基层的服务员做起，公司为员工设计了不同的发展路径（晋升通道），管理路径（员工-领班-大堂级别-店经理-教练组）、专业路径（员工-先进员工-标兵-劳模-功勋），支持部门可以从外部引进，加入到助理、专员、主管、经理、高级经理等不同层级。
海底捞为员工创造了快速成长机会，员工流失率保持在10%（行业平均28.6%）左右，三个月以上的仅为7%。
2、员工思维
高层CEO管理哲学--张勇，“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当作自己的事业来做”
·双手改变命运--店长、经理都是内部培养，兑现用双手改变命运，用心服务好顾客。公平公正的工作环境和双手改变命运的价值观，激发了员工的主人翁意识和创新精神，员工发自内心的微笑和真诚服务顾客。为了确保文化传承，海底捞强调在新店要保证有30% 的老员工。
·关心体恤员工--负责员工成长、吃住行，构建海氏和谐大家庭
·关注员工和顾客满意度--绩效管理上，不以营业额和利润来考核店长，而是以顾客满意度和员工满意度决定店长的评价，没有量化的标准，10分钟凭着多年形成的直觉和判断力来做出判断。对员工的考核一个月进行一次，根据考核进行级别升降，员工的工资取决于其级别，奖金与翻台率挂钩，与营业额和利润也没有直接关系，
·七大禁令和容错文化--七条禁令，规范员工行为，犯错也有惩罚，目的是让员工不再犯同样的错，三个月内没犯钱退回。
3、员工治理
直线智能型组织结构，保证为顾客提供个性化的特色服务，实现后台采购配送集约化的运营管理。
·建立标准化的食品采购和制作流程--
底料生产基地，食品加工基地和配送中心，统一生产、加工和配送日常所需菜品。各店只需拆箱、切片、按重量标准装盘上桌即可；
建立菜品安全的追溯制度和检验、记录制度，设立专门的检验室对菜品和产品进行全程质量监控；
门店专设48小时菜品留存柜，确保食品质量的全程可控；
采购部、技术部和物流部共同制定采购的品质标准，采购部采购，品控部和收货部按标准收货，财务部、物流部对采购部进行定期或者不定期的检查，采购部设置稽查部，负责日常稽查工作。
·建立创新委员会和奖励创新--金点子行动，上报、试用，奖励；创新管委会，区域或者全国推广；员工名字命名，“包丹袋”；鼓励创新的环境；
