企业因所处的发展阶段及内外部业务环境的不同，其在经营管理上所遭遇的问题也会各有不同。但是，对企业管理进行调研诊断的基本思维框架却是可以保持一致的，那就是：企业的成功 = 战略 x 组织能力。战略明确了企业的战略目标、增长路径及投资组合策略，同时也决定了需要什么样的组织能力来支撑其战略目标的达成及策略的实施。组织能力与战略不匹配或存在较大的缺口，则战略无法落地，企业发展会受阻。
尽管这一公式很容易被大家所理解，但它缺乏实操性，许多专家学者和咨询公司提出了更为具体的诊断模型，其中就有大家所熟知的麦肯锡7S模型。7S诊断模型由战略（Strategy）、制度（System）、结构（Structure）、技能（Skill）、员工（Staff）、风格（Style）、共同的价值观（Shared values）七个要素所组成，战略、制度和结构是企业的“硬件”，技能、员工、风格和共同的价值观是企业的“软件”。“硬件”部分相对容易改变，是变革项目常用的切入点与杠杆支点；“软件”部分是组织内涵与核心，需要长时间的沉淀与积累；共同的价值观则是企业的DNA，是最难改变的部分。7S模型可以帮助我们全面了解企业或业务单元在上述七个要素上的现状及未来希望达到的水平，以及七要素之间的连接关系和不协调不一致之处。各要素的现状与希望达到的水平之间存在的差距或者七要素之间出现的不协调不一致，就是变革项目要解决的问题。
另一个诊断工具是在阿里巴巴被广泛应用的“六个盒子”，它源自宾夕法尼亚大学组织动力学教授、组织发展专家韦斯伯德（Weisbord）总结提炼的用以提升组织效率的诊断模型。该模型从使命&目标、组织&结构、流程&关系、奖励&回报、支持&帮助、领导&管理等六个要素对企业或业务单元进行扫描诊断，其中的“领导&管理”处于六个盒子的中心位置。韦斯伯德将此模型比喻成雷达屏幕，它能及时告诉我们企业发生了哪些变化，为了实现使命和目标，什么是企业当下最需要突破的，这是雷达扫描后的闪烁点。但是，韦斯伯德指出仅仅关注那些闪烁点是不够的，还要关注整个屏幕，也就六个盒子之间的连接关系和一致性（即匹配度）。
第三个值得关注的诊断工具则是纳德勒（Nadler）和图什曼（Tuchman）的组织一致性模型。
组织一致性模型将组织体系（企业或业务单元）视为一个动态、开放的处理系统，输入是外部市场环境、组织所拥有的资源和组织的发展历史，在这些“给定条件”的基础上，组织会制订出对未来的战略规划，中间的处理过程是对战略解码后的关键任务的执行，最后输出关于组织的、团队的和个人的绩效，作为处理过程的组织体系包含了四个构件：关键任务、正式组织、人员和氛围文化。本质上，组织体系的设计者或管理者，其职责就是要为这四个构件找到最合适的配置，以创造出实现战略目标的输出。
组织一致性模型提示我们，组织中的各个组成部分是以一种平衡且一致（相互匹配）的状态共存的，它们之间的“一致性”程度越高，组织就越有效（包括效率和效益）。当一致性出现问题，特别是其它三个构件与关键任务不匹配时，绩效缺口（也就是差距）就出现了。
用组织一致性模型解决问题一共有五步，第一步是识别组织的业绩和机会差距，也就是双差分析；第二步是描述从战略推导出来的关键任务，即战略举措或业务策略；第三步是检查组织的一致性，也就是正式组织、人员及氛围文化与关键任务是否匹配，它们三者之间又是否匹配；第四步是开发解决方案并采取矫正行动；第五步是观察反响，并从结果中学习。
尽管麦肯锡的7S、韦斯伯德的六个盒子和纳德勒-图什曼的组织一致性模型的组成要素各不相同，也就是审视组织的切入点有所不同，但三者都强调了各要素之间的连接关系和一致性（即匹配度），这正是任何调研诊断模型所必备的系统观。
基于BLM的调研诊断五星模型
IPD变革管理六步法的调研诊断工具则源自前面介绍过的BLM业务领先模型，而BLM模型本质上是对美世咨询的VDBD（Value Driven Business Design，价值驱动的业务设计）和纳德勒-图什曼的组织一致性模型的集成。运用BLM规划业务战略的过程就是依据左边的VDBD理论完成业务战略的核心即业务模式的创新设计，再按照右边的组织一致性模型思考如何设计支撑业务战略落地的组织体系。
当笔者还在华为任职业务主管时，每一年的业务战略规划，都会带领业务经营团队以BLM模型为框架，全面审视和诊断组织体系的各种能力短板并分析其根因，因而积累了丰富的组织诊断实操经验，最后总结提炼出组织诊断五星模型的雏形。后来笔者有幸进入企业管理咨询及培训行业，在多年BLM业务战略咨询及IPD研发体系变革项目管理的实践中，不断地对五星模型进行调整和优化，最终形成了如下图所示的组织变革调研诊断工具。
五星模型遵从了企业的成功 = 战略 x 组织能力这一基本的思维框架，这里的“战略”有双重含义，它既包括以往的既定战略，也包括为未来所设计的新战略，相较于以往的既定战略，可以识别出企业（或业务单元）的业绩差距；相较于未来的新战略，可以识别出企业（或业务单元）的机会差距。双差的产生，部分原因是受外部产业大环境和竞争格局的影响，而决定性的因素则是企业内部的组织能力短板。
从哪些维度辨识组织能力的短板呢？五星模型是从价值创造流的角度出发来辨识组织能力短板的。企业为了实现从客户要求到客户满意的价值创造，一般都要经过三个价值创造流，在华为内部，分别为IPD、LTC和ITR。IPD是将产品做出来的价值创造流，包括了客户需求、产品规划、产品立项、产品开发、产品上市及生命周期管理等活动；LTC（Lead To Cash，从线索到回款）是将产品卖出去的价值创造流，包括了市场线索、机会、投标、合同订单、制造发货、安装验收、回款等活动；ITR（Issue To Resolution，售后问题处理）是帮助客户解决问题的价值创造流，包括了客户投诉、问题分析、问题解决、发现新机会等活动。通过对三个端到端的价值创造流的运营分析，可以不重复无遗漏地识别出组织能力的诸多短板。如果通过分析，发现组织能力短板集中在LTC和ITR两个价值创造流上，则说明前期刚刚启动的IPD变革是一种错误的战略抉择。
依照后文即将介绍的GAPMB问题根因分析逻辑，组织能力处于B（Behavior，行为）层面，系统结构决定系统行为（系统思考的第一性原理），组织能力是由组织体系中的各构件及其连接关系所形成的系统结构所决定的。五星模型则包括了领导力、结构&流程、人才&激励、氛围&文化四大构件，当然，也可以将它们再细分成七个要素：领导力、组织结构、流程体系、人才梯队、激励机制、组织氛围、企业文化。这些构件和要素主要处于P（Policy，政策规则）和M（Measure，绩效衡量方式）两个层面，它们与战略的匹配度，它们之间的一致性及其连接关系决定了组织的效能。
四个构件中的领导力、氛围&文化是五星模型的“软件”，结构&流程、人才&激励则是“硬件”。硬件部分是可以直接管理和快速改善的，软件部分则不可见且难以在短时间内取得明显改善，但是软件部分对组织效能的影响与硬件同样重要。五星模型中的领导力，强调的是设计型领导力，而非读者所熟知的教练领导力、当责领导力甚至还有什么仆人式领导力。教练也好，当责也罢，都是“管理”而非“领导”行为。“领导”的本质是设计良好的系统结构（系统中的各个要素及要素之间的连接关系），“管理”的本质则是通过计划、执行和监控保障系统可靠地运行。系统结构（如规则制度）决定系统行为（如员工表现），一个好的制度，会把一个绩效差的员工塑造成一个“奋斗者”；一个坏的制度，会将一个优秀员工逼成一个行为不端的“坏人”。系统结构如同河床和堤坝，将它们设计好了，管理者就只需整天站在岸边把酒低吟：逝者如斯夫。也正因为如此，我们才会尊称邓公为中国改革开放的总设计师。BLM模型的最初叫法是“业务领导力模型”而非“业务领先模型”，它的初衷是一个领导力提升的模型，它强调一个业务领导，最主要的任务就是两件事情：一是模型左边的基于战略意图的业务设计，二是模型右边的基于一致性要求的组织设计。它强调的是“设计”而非“管理”。
设计型领导力与管理能力的区别
设计型领导力 | 管理能力 |
建立新规则或改造旧规则； 创立目标并制订策略； 设计和优化管理体系； 影响和激励员工协作及创新； | 管理是维持系统的正常运行； 制订实现目标的计划和预算； 按照管理体系配置资源，分配权力和责任； 监控并纠偏计划和预算的执行偏差； |
氛围&文化同样是五星模型中的一个重要构件，它对组织绩效的影响程度可以达到30%。资源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。文化是一个组织内所有社会和专业的个性特征的总和，一个组织的文化就是它的个性，正如中兴的牛文化和华为的狼文化。同时，组织领导者对氛围文化有70%的影响，因此在一个组织的文化上往往能看到领导者个性的烙印。文化对组织的运作具有润滑剂的作用，例如华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化。在管理的诸多活动中，会有大量的事务是规章制度和流程没有覆盖到的，这些都是容易产生扯皮和冲突的地方，此时，文化的润滑剂作用就体现出来了。
文化对组织的运作具有润滑剂的作用，另一方面，当业务战略需要转型时，它又会表现出阻滞的作用。事实上，在推动业务战略转型的组织变革中，最大的阻力正是源自员工行为习惯的改变。在组织变革的管理过程中，我们往往会高估自己的变革推动力，而低估人们改变旧的已经深入人心的行为习惯所产生的阻力。
组织文化会呈现为组织的氛围，在五星模型中，会借助一个在华为Q20的基础上优化后的组织氛围调查工具来帮助企业（或业务单元）诊断自己的氛围&文化。
运用五星模型调研诊断的具体内容
在IPD变革项目中，运用五星模型对企业（或业务单元）实施正式的调研诊断工作时，对各构件或要素诊断的具体内容包括如下。
战略意图与产业环境的要求
战略目标是什么？业务发展前景如何？产业竞争状况如何？公司在市场中处于何种地位？公司的优势和劣势是什么？客户的需求有哪些特点？
应具备的能力及能力差距
为适用公司的业务目标和产业环境的要求，应具备哪些研发能力？哪些能力是公司亟需提升的？是核心技术研发能力还是产品平台整合和复用能力？是快速开发能力还是质量监控能力？
领导力
领导者在业务设计和组织设计上的角色如何？新的业务战略对业务领导者提出了哪些新的要求？业务领导力还有哪些提升的空间？
组织架构
各项工作（包括产品规划、市场信息和需求收集、产品开发项目运作、技术开发工作、流程优化等）是否有组织保障？是否建立跨部门团队运作机制？跨部门团队和纵向职能部门之间的沟通是否顺畅？
流程体系
是否进行充分的市场管理活动，制定出前瞻性的、有效的产品规划？是否建立跨部门的产品开发流程？各部门是否遵守统一的标准并在各项目中得到执行？
人才&激励
公司的产品创新及研发管理的人才梯队拥有新的业务战略所需的能力吗？公司的激励机制能否有效激发员工的潜能？
氛围&文化
公司的研发理念是否真的把研发看成投资，并以客户为中心，以市场为导向？公司是否真的在践行勇于创新、乐于协作，并把事情一次做好的价值观？
仅仅是对五星模型中的各构件或要素割裂开来进行独立的诊断是远远不够的，更为重要的是对诊断出来的各种问题和原因梳理出它们的因果连接关系，从而识别出组织系统中长期存在的某些结构性冲突或者核心问题，然后再进一步地挖掘出影响组织整体效能的少数几个瓶颈因素，针对瓶颈因素设计具有杠杆作用的根本解。总而言之，运用五星模型进行调研诊断的核心思想就是：用系统思考洞察复杂的世界，用瓶颈理论找出最简单的杠杆解。上述这些也正是后文“基于GAPMB的问题根因分析”及“聚焦瓶颈的系统问题解决方法”要阐述的具体内容。
卓越研发体系应具备的关键能力
针对五星模型在IPD变革项目中的具体应用，对标优秀企业在产品创新与研发管理方面的最佳实践，笔者总结提炼出卓越研发体系应当具备的十大关键能力：
业务战略规划能力：市场洞察、业务模式设计、业务策略及计划、组织支撑体系设计。
市场及客户需求管理能力：需求收集、分析与实现，需求跟踪与变更控制。
产品和技术规划能力：产品路标规划、平台/技术规划、新产品策划及立项分析。
产品/解决方案开发及维护能力：新产品开发、解决方案定制、产品生命周期维护。
平台/技术开发及维护能力：平台架构设计与开发、技术预研与开发、CBB及技术货架的维护。
跨部门团队运作能力：决策团队、产品规划团队、产品开发团队等角色分工及运作。
研发项目管理能力：计划与监控、风险管理、问题管理。
产品质量保障能力：技术评审、质量工具和方法的运用。
产品成本控制能力：产品设计成本、加工工艺成本及物料采购成本的控制，产品全生命周期的维护成本的控制。
人才培养与激励能力：核心人才培养，绩效管理及激励机制。
在IPD变革项目的研发体系调研诊断实践中，在问卷调查、员工访谈和资料查阅之后，就可以通过标杆对比识别出为支撑业务战略目标的达成，研发体系亟需补齐的能力短板，然后再按照GAPMB的方法从五星模型的四大构件及其连接关系中洞察研发体系中存在的结构性冲突及其根因。
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