本周呢，我将用三篇文章，给大家讲述员工激励方式的一种：内部创业平台搭建。这篇文章我们先来聊聊韩都衣舍，接下来是完美世界与菲尼克兹。
特征
简单的说，大致是这样一个发展路线：员工有想法、有能力→企业评估论证→员工与企业共同出资启动项目→企业根据项目进展给予资金和资源扶持→盈利按股份分红。这个模式的本质就是企业相对于“孵化器”。
关键条件
想推行内部创业平台这种员工激励模式，需要具备这样几个因素：企业要有创新的战略；企业内部的组织协同能力要足够强；企业的平台能力是否足够，比如信息流、资金流、商流的连接能力、项目赋能能力、业务创新能力等能力平台；数据系统，是否有强大的数据运营与分析能力；最后，最重要的是企业文化，能否包容这种“不拘一格降人才”的方式。
适用行业
更多是适用于非传统的制造业。
成立于2006年，创始人赵迎光。2008年创立品牌“韩都衣舍”，目前员工有2800余人，每年开发服装约3万款，2014年到2017年的营业收入分别是8.3亿元、12.6亿元、14.3亿元、15亿元。4年内实现营业收入翻倍，在毛利率不足15%的服装行业，无疑是壮举。而这其中，韩都衣舍的产品小组模式，发挥着重要作用。
结构（小前端+大前端）
员工自由组合，3到5人为一组，小组主要负责非标准化环节，如选款、页面制作、打折促销等；而标准化环节，像客服、市场推广、物流、摄影等环节，则是由公司来完成。
公司层面。人力资源、财务与行政部门由公司统一负责，统一为各小组服务。公司成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。同时，将品类目标分解到各个小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。
小组制特点
统一规划。企划中心统一对产品进行规划，跟踪库存结构。
组成。每小组3到5人组成，主要成员包括：设计师、页面管理人员与货品管理人员。3到5个小组中间，产生一个主管；3到5名主管之间，又会产生一个部门经理。给员工疏通晋升通道的同时，也加强了各个小组之间的联系。
小组自主性。选什么款式、各款式多少个颜色、多少个尺码、相应的库存是多少、各款式的定价、参加什么促销活动、打折幅度是多大，这些通通都是由小组成员自己决定。
资金使用。每个小组的初始资金使用额度是2到5万元，之后的资金使用额度与销售量直接挂钩。成立3个月以内的小组，资金使用额度为上月销售额的100%，4到6月逐步递减为上月销售额的70%，之后就保持在70%不动。
考核。每天都会进行排名，优秀的小组能拿到较高的奖金，连续排名末3位的小组会解散并重新进行分组。小组的奖金=销售额*毛利率*提成系数*库存周转率系数，提成系数是根据销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数会低一些。奖金是直接发给小组长的，由组长决定小组内部的奖金分配，然后报部门经理和分管总经理的批准。
个人觉得，这点特别重要。小组内部最清楚每个人的贡献大小，不仅给公司省去了麻烦，也提高了每个小组工作的积极性。
买手培养。韩都衣舍专门设立了韩都大学，新人首先在小组内的师带徒的过程中完成积累，在较短的时间内有大量接触其他品牌的机会，并在跨品牌工作过程中不断积累经验，训练买手所需要的眼光和风控能力。
此外，员工成为品牌小组长后，有权在部门之间轮岗，从而实现跨岗学习，并且公司还设置有专门的跨岗考试制度，给予员工互相传授技能流程的机会，进一步达到训练买手的目的。
小组裂变。刚才我们也提到过，每个小组每天都会根据业绩进行排名，排名靠前、排名靠后的小组都可能裂变。同时，公司也鼓励一人小组的存在，鼓励组员先离开原来的小组，再开始加入新的小组。甚至，公司为了支持裂变，制定了很多优惠政策：小组成员成为新品牌的创始人、保证新小组成员收入不比原来低、新小组的考核指标会降低等等。
跟之前一样，我们分析标杆企业的员工激励模式，关键是为自己所用，明确自己企业适宜或者不合适的地方。
优点。员工工作积极性高，产品开发率高；商品展示大共性与小个性高效结合，保证不会出现太大的漏洞；库存周转速度快，恶性库存低；依据大数据分析，营销决策效率高；各个小组成为业务核心部门，带动其他部门协同，“让听见炮声的人呼唤炮火”，大幅提升对市场变化的反应速度。
缺点。买手的培养周期过长，正常情况下需要两年；买手的水平直接导致产品品质的好坏，这就要求必须在产品把控方面下大功夫；少量多批的下单模式对供应链的要求很高，存在一定风险；以众多小组为核心的经营模式，对管理的要求相当高。
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