一、旅游公司裁员
相对于携程、百程，K公司只是一个区域性的小公司，没有雄厚的资本撑腰，几个月没有业务那说死就死。K公司现有员工77人，IT技术部5人，行政人事部6人，财务部5人，国内旅游业务部51人，国际业务部10人。怎么个裁员法好呢？我和小珂很快达成了这样的裁员方案：
首先IT技术部仅留下主管小张。考虑他既能写程序、又能维护网络，平常不忙时还帮助美工做做图，是标准的小“百事通”、“大忙人”。另外，他的人缘也不错，如果将来公司东山再起时，利用他可以很快帮公司找合适的技术人员。技术部经理虽然比较有威信，但待遇高出小张近3倍。还有其他几技术人员，都是各负其职的专才。平日里，这5位技术人员工作表现都还不错，但这一刀无论如何也要砍下去，因为这是“生死抉择”，虽然你都不愿意裁掉任何一个人。
第二个是行政人事部仅留下了行政主管小李。这家伙好揽事儿，不管是不是他分内的事儿，只要同事张开嘴，人家从来不拒绝人，尽量为大家做好服务，公司的对外协调也主要靠他。其余的人事行政经理等人，也算是被“忍痛割爱”了，包括部门经理。
第三个是财务部只留下了会计主管小张，财务经理和出纳，及其他财务人员都列为被裁序列。
第四，国内旅游业务部51人中只留下10人。按照帕累托法则（即2/8定律）、排序法留下了业绩前10的员工，其他41人都被无情的裁掉了，虽然41人中不乏优秀的员工或者未来可能优秀的。
第五个是国际业务部的10人中仅留下1人负责处理善后事宜，其余9人全部被裁掉。以下是K旅游公司的裁员实施表。
K公司的裁员方案名义上是选择裁掉谁，实质是选择留下谁。事实上这是在玩文字游戏，明眼人都能看出老板的心思。这是没有选择的选择，毕竟公司留了下来，为今后的东山再起留下了续命的香火。
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K公司没有像百程旅游一样直接关门大吉，而是留下续命的本钱，我们再来看看K公司的这番操作逻辑：
逻辑1，尽量选择通才留下。以1抵10，一般都是创业公司通用的用人策略，也是公司遇到劫难时选择自保的本能反应。
逻辑2，尽量选择业绩较好的人留下。这是尽量避免企业关门歇业的策略，要关也要晚一点关，这也许算得上一种本能吧。
逻辑3，尽量选择人工成本低的员工留下。工资待遇较高的员工能够有携程“高管0薪”的决心，将会被优先留下。
从感性上来讲，K公司老板不想裁掉任何人，如果按照情理，老板会选择留下跟自己“最近”的员工；从理性上看，老板应该选择最“便宜”的员工留下，结果却没有这样做；从实际裁员结果来看，却遵循了“通才留下、专才裁掉”的逻辑。
我想，这可能就是人们心灵深处的“自我博弈”思维在作怪吧，它在关键时刻，能够抵御感性的诱惑、排斥理性的残酷，自然地、本能地出现在人们的潜意识里，使你有了拨开云雾见晴日的灵性
二、疫情之下，裁员需根据实际情况而定
1、先看部门
我们知道，疫情期间裁员，是为了企业轻装上阵、打赢这场没有硝烟的战争，如果考虑裁员，我认为可以这样：
1）技术部门。裁通才
技术是企业生存和发展非常重要的方面，特别是在疫情期间，如果技术不能比同行做得更精更深，不能在产品或服务上领先一些，是难以有好的市场占有率
在这方面，专才就可以将技术做得更深入，而通才则不容易。所以，技术部门裁员，原则上以裁通才为主，留下技术精深的专才为好。
技术部门，可以是研发、设计，也包括工艺、技改等，只好与技术有关的部门，裁员时都可以坚持这个原则。
2）管理部门。裁专才
管理部门，也可以称职能部门，如果疫情裁员，建议裁专才为主。
因为管理部门应当要轻装上阵，人员尽量的少，那么，就需要一人多职。比如：如果某HR只能做工资或考勤方面的工作，虽然做得非常熟练、从不出任何差错，而且也能够考虑到领导所想的所有方面，其他诸如招聘、培训、绩效、员工关系等就不会做了。
疫情会让企业遇到许多特别的情况，就会安排员工非本职的其他工作，而且领导也无法给予较多的指导或培训，那么，就需要员工胜任较多的岗位，这样就更利于企业减少用工成本。
3）业务部门。裁专才
一些业务员，长期负责某个产品甚至某型号的销售或售后服务工作，或者只负责某个区域，其实，在疫情期间，这样的业务员是不利于市场拓展的。
比如：如果企业某个产品市场占有率不佳或技术落后，或者某区域已经被其他同行挤占得几乎没有任何空间了，或者企业开发出了某些新产品需要业务员去拓展，等等。
市场是瞬息万变的，企业往往需要业务员是多面手，也就是任何区域、任何产品都能够把市场打开，也就是能才选手，才是企业更需要的。
4）制造部门。裁专才
制造，或者说生产，总是有一些工位或流水线的，如果某个员工只会做某个工序，虽然可以做到“闭着眼睛也不会出错”，但如果有员工请假，是不是就需要有员工能够顶工位，而不是还要临时经过培训才能顶上去。
虽然企业平时会有一定数量的“多能工”，但如果员工人人都是多能工，而且每人会的工位越多，是不是对生产安排更加游刃有余啊。
以上只是罗列了部分部门，其他部门也可以根据企业实际的考虑来选择裁员对象。
2、再看岗位
如果仅仅考虑“通才”或“专才”来裁员的话，未免过于单一，极可能不太切合企业的实际需要。所以，裁员时，也应当考虑岗位，也就是：
1）重要性
如果该岗位或员工是企业的关键和重要的，而且人数有限，那么，不管是通才还是专才，裁员时就不要列入了。
2）替代性
也可以叫做招聘难度情况吧，也就是企业内外是否能够轻松招到类似的人才，如果能够招到，成本并不怎么增加的情况下，就可以考虑裁。相反，如果不容易招到，那么，就保留下来不予裁掉。
3）业绩
裁员，是应当要考虑员工工作业绩情况的。如果业绩一直不好，即使经过多次培训也不佳，这样的员工不管是通才还是专才，都可以裁掉。相反，如果业绩很好，这样的员工就要裁，他们才是企业迎接疫考的重要员工。
3、不宜一刀切
裁员，对企业来讲，不是小事，既要受相关劳动法律法规的约束，更应考虑企业、部门和岗位的实际需要，还应充分倾听部门负责人的想法，不可一刀切。
个人认为，企业想裁什么人什么岗位，还是一人一议为好，只不过工作量会增加一些，但这样处理起来更会“悄无声息的完成”，不会给企业带上人心上大的不稳定或波动，对企业安心战疫并取得胜利很有好处。
4、做好善后
我们知道，被裁的员工即使企业给予了恰当的补赔偿，心里也是一万个不爽，毕竟是“被裁”的，所以，不如变“裁”为“离”为好，要么劝离，要么协商离职，都是友好分开。
什么时候裁？裁多少人？是一次性裁还是分批裁？不能一裁了之，还应考虑到没被裁的员工留下来后的稳定性，会不会受到“裁员事件”的影响，特别是那些关键员工，虽然没被裁，会不会心理已经不安起来，会不会认为企业只是临时性让自己留下来，说不定哪天裁员大刀就会对向自己，于是，他们会不会开始骑驴找马，或者身在曹营心在汉了。
所以，重视裁员的同时，做好那些关键员工的思想沟通并稳定他们的心理是十分重要的，具体怎么沟通，由于不是今天讨论的内容，这里不赘述了。
三、裁员请以企业生存为标准
当下社会，2020年人生经历，也会变为历史。疫情下公司既然选择必须裁员，那么你会选择裁掉通才还是专才？因为企业要活下去，必须考虑的更多，不是一个通才、专才就能解决的。所以，我今天就裁员话题，和大家讲一讲，如何通过裁员程序，让企业活下去才是真理。因为无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。那么公司裁员，一般会先从什么地方下手呢？
销售业绩部门一般是最早下刀的（估计大家都能理解，不出业绩者，肯定会被裁），但在实际考量的过程中，主要还是看以下各类情况：
1、新员工。特别是还在试用期内的新员工，因为裁员无需补偿，成本比较低，同时一般来讲新员工的工作产出会较少，对公司了解相对也比较浅，这样子对公司的伤害也较小。
2、业绩排名靠后。裁员的时候往往是外部的环境已经比较恶化，公司的产品销售不畅，那么这个时候业绩比较好的员工肯定是希望他们能够继续冲一冲。而业绩不好的员工首当其冲会考虑被裁掉，不要浪费公司的资源。在公司资源丰富的时候，养几个人不是什么太大的问题，但是当公司存活都很困难的时候，总是希望能够精打细算的利用资源。业绩不好的员工太浪费资源了。
3、性价比不高。有的人虽然产出比较高，但是工资福利更高，这种一般是老员工居多，也有可能是刚刚空降来的空降兵。但是当投入和产出不成正比，投入远远大于产出的时候，这部分人也会被裁掉，节省成本。
4、边缘业务部门：一些新的项目、新的业务部门、不怎么赚钱的部门，或者是也不属于战略发展中的重要环节的部门会优先被裁掉，或者通过部门合并的形式消失。
在实际裁员过程中，那么哪些部门、哪些人可能留下呢？这里讲的是可能留下，不是绝对指标，大家始终一定要去做对比、做分析，才能得到最佳留人策略。正如前文开篇所讲，到底是留通才，还是留专才，要综合考虑。
1、核心部门。核心部门肯定是要保留的，再怎么裁员，这些部门都要保留的，否则整个公司就垮掉了，也没有东山再起的机会。
2、核心人物。最核心的人物肯定是要保留的，不管是高层中层还是基层的管理人员，总要保留一些骨干，以便日后东山再起。如果连核心人物也跑掉了，那会影响很多人，竞争对手会很开心，这样会影响公司以后的发展。
3、真正办事的人。每个部门总要留下几个办事的人，除非这个部门消失，否则的话总是要留下几个人，维持日常的运转。
上面跟大家说了那么多，到底怎么去实际操作呢？给大家提供如下几点小建议：
1、氛围营造：谁都知道，“你被解雇了”体现权力滥用。裁员，首先也必须是将权力回收至顶层，顶层在信息全面的决策下，通过发展战略、竞争战略调整，将组织职能进行针对性的变化，组织管理层进行运营评测，公示营运指标动态数据，严控预算……万不可加重“考核”，乱世用重典针对生存，考核不是重典，是手段，非常容易“玩火自焚”。
2、风险评估：两方面评估，战略调整后的收支平稳风险评估；裁员行动引起的法律、政治、社会、环境评估——行动引起的内部动荡外延后也在这个范围内；底线和标准是：压垮自己的最后一棵稻草必须也只能是营销无法开展和无法创造客户，企业资源投入后生产力和绩效为负。
3、成本核算：裁员需要支付的成本必须是合规全部成本，一项都不要漏。血不流，得到的痛不足以面对市场变化和客户流失。预算最大化，控制最小化。资本家和商人的本质无论你是否愿意透露，影响你的是经济表象而不是个人形象。最大的负责就是花最大的成本去解除最难的事。
4、善后事宜：无论规模有多大，这项动作没有人能替代企业主的角色，HR，工会，部门负责人，没有足够的信息和权力去进行善后，你需要重塑企业文化和战略方向，通过业绩公示来善后。
否则，一切授权下的苦口婆心都是善意的遮羞布，一定会适得其反。让一位明天即将被裁掉的HR去给被裁掉的员工作沟通和解释，本身就在加速瓦解。不信，你试试。
上述内容，仅供大家参考，裁员要比上述写文字困难多得多，也比我们想象的要复杂的多得多，只有利用一切资源，做好裁员期间的稳定工作、善后工作，才是我们重中之重。如果有可能的条件下，企业通过2-3年时间度过难关了，企业再次需要人才时，可否考虑那些被裁的人员，如果将那些人再次招聘适当数量（为何适当数量？大家思考吧）人才进公司上班，对企业的美誉度与口碑又有了一个更好地宣传！
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