从战略规划到变革管理，我们总是面临各种各样的复杂挑战，团队绩效都不尽如人意。
很多高管认为是员工的错，但板子不能简单地全打在员工身上。
大多数错误都在于企业高管未能有效采用不同的管理方式。
有的管理者未曾察觉员工之间的差异；
有的管理者不知道如何处理分歧和矛盾，或者意识不到听之任之带来的后果。
因此，许多真知灼见被忽略，团队绩效受到影响。
其实，在中国职场上共有4类角色，有不同的独特视角，有不同的职场行为，也会带给企业不同的价值贡献。
这4类职场角色为：
守护者，注重严谨和稳定。他们务实，面对风险会犹豫。事实和数据是他们做事的依据。
开拓者，注重可能和想象。他们愿意冒险，相信直觉。他们喜欢创意和创新。
推动者，注重挑战和动力。他们相信二元对立论，凡事非黑即白，渴望获得成功。
整合者，注重联系和和谐。他们总是维护团队关系，倾向于达成团队共识。
如果团队管理者能让这4类职场角色通力合作，团队将具有巨大的优势，比如创新力强而且项目可行性高。
但是这种团队的组合往往屡屡失败，有时会被团队的种种矛盾所拖累。
团队管理者若想扭转局势，首先要辨别团队成员所属的职场角色，然后弄清如何有针对性地激励每种角色。
每种角色的激励因素都不同。这种角色的激励因素，可能是另一种角色的离间因素。例如，整合者厌恶冲突和争论，但推动者却喜欢争论。
不同的职场角色的想法和贡献方式不同也会带来问题。
例如，守护者逐条过目详细的计划，对于开拓者则感觉冗长乏味；开拓者希望跳过细节，而守护者会认为不切实际。
4种职场角色赋予了管理者和团队共同语言，来讨论人们感受事务和工作偏好的异同。团队所有人会开始理解，这种团队成员的差异中潜藏的能量。
例如，某团队很难使其成员就战略达成一致，而且讨论过程中人与人之间冲突不断。管理者耗费了很多时间和精力，因为不停有人找他来投诉其他人。
守护者觉得搜集资料制定计划的阶段被一带而过；
开拓者认为团队创新因墨守成规被压制；
推动者因为团队举棋不定而感到沮丧；
整合者被成员不耐烦、翻白眼这类行为所困扰。
如何让上述团队成员对观点分享和顾虑表达保持开放，让团队继续产生创新想法来支持企业？
如何让团队成员接纳不同的职场角色？
如何让管理者管理好团队中的职场角色差异？
以下有3种办法。
办法1：拉近相反的职场角色。
当截然相反的职场角色相遇时，往往会出现阻碍合作的人际问题。但是通过一个策略和努力，相反的职场角色也能够相互平衡。
这个策略就是让两者合作小项目，如果成功了，再逐渐扩大合作项目规模，直到能够帮团队建立好互补合作机制。
办法2：强调团队标签。
一支10人团队中有6个人都是守护者，选择适合守护者的工作方式和习惯只会扼杀“少数派”的活力。采取符合团队少数成员习惯的方式，才能让团队更好地发挥创新优势。
请让团队少数派有一定的话语权。
办法3：密切关注敏感内向者。
敏感内向者比较保守，害怕冲突。他们的话也最容易被团队的大多数人所忽略，除非团队管理者有意接近他们。
敏感内向者不愿意质疑大多数人的智慧。而在现实世界中，最内向和适应性最低的人往往被最外向和适应性最强的人领导。
你可能会问，为什么要费脑筋迎合敏感内向的人？难道他们不应该独立学会适应工作环境和现实社会吗？
我的观点是应该对他们予以重视。
敏感内向的人谨慎小心，工作往往一丝不苟，十分善于发现错误和潜在风险。他们愿意配合他人的好想法，讲究团队协作，而非自己抢风头。
敏感内向者一般不太愿意领导他人。他们大多不善言辞，但不要以为这代表漠不关心，其实他们一直在观察和跟进中。
如果你想知道他们的观点，请提前留给他们一些准备时间和以轻松的方式询问他们。在他们毫无准备的情况下，突然询问敏感内向者可能会适得其反。
请创造宽松的职场环境，因为心理上有安全感的团队比安全感低的团队表现更出色。
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